| 目前，連鎖經營成為農資流通領域的一個重點發展方向，但是真正能夠做到既把網絡聯合起來，又能使網絡有效地聯動起來的為數還不是很多，對于農資連鎖經營到底該如何進行，目前成形的理論也不是很多。筆者認為要將農資連鎖做好，首先要解決的是對連鎖經營的思路問題，需要對農資連鎖經營有一個客觀的認識。
農資連鎖變化的是網絡模式
連鎖經營實際上是指向同產業部門的集聚，它把大規模工業生產追求規模經濟效益的思想引入零售業，通過規模經營和資源共享來降低企業經營的平均成本和每一單位的邊際成本來提高市場績效。規模經濟理論告訴我們：決定企業效率的，不僅是它的規模是否經濟，還包括它的經營管理能力。企業的經營管理能力包括企業控制成本的經營能力、影響和決定產品市場的能力（包括銷售量和銷售價格的經營能力）、企業的技術開發和儲備能力。
與傳統農資經營網絡相比，農資連鎖網絡建設發生了明顯變化。從網絡體制上看，由金字塔型轉變為扁平型，即由過去的一批、二批、三批、零售等金字塔型的網絡結構向現在的扁平化、少層次、寬幅度的網絡結構轉變；從網絡運作上看，由經銷商為中心轉變為以終端市場建設為中心；從網絡理念上看，由交易型轉變為關系型，過去在網絡建設上，重視的是交易量、交易次數，現在更加重視客戶關系管理，即把客戶作為自己的資源來管理；從指揮重心上看，由城市向市縣下沉，現在以終端市場建設為中心，網絡的指揮中心也開始下沉到地縣；從網絡激勵上看，由讓經銷商賺錢轉變為讓經銷商掌握賺錢的方法等。對此，業內人士分析認為，從總體上講，農資連鎖企業經營管理過程中關鍵是把握好四點，即在保守（企業穩健地發展）和創新（持續的變革和創新）、在現在（做好主業、不斷提升企業的核心競爭力）和未來（適度多元化，加快積累、壯大發展）的過程中尋求平衡。
農資連鎖的“十合”、“十個強化”
筆者認為，農資連鎖企業發展應貫徹“十合”的基本思路，即：聚合優勢資源壯基礎、磨合思想觀念準定位、融合多種業態鑄網絡、閉合資金運行強功能、整合上游下游增合力、組合有形無形塑品牌、接合內外市場添實力、縫合漏洞裂痕強管理、匯合群智群力建文化、迎合三農需要搞服務；而農資連鎖企業在經營管理工作中總的要求可以確立為：在更高的起點上，堅持以實現規模效益和高市場占有率為目標，以提升持續化的競爭力為核心，以不斷提高企業連鎖運營內在質量為主線，以實施企業確立的發展戰略為重點，以技術進步與管理創新為動力，以增強市場拓展能力、質量提升能力、資源優化能力、隊伍增值能力為途徑，以建立和實施科學的人才培管、使用與激勵制度為保障，將企業建設成為主業突出、供應鏈穩固、核心競爭力強的大型連鎖企業集團，為建設社會主義新農村作出新的更大的貢獻。
在具體經營管理工作中，應重點抓好“十個強化”，提升“十種能力”，即：一是突出資源基地建設，強化采配物流工作，進一步提升網絡經營資源需求的“支撐力”；二是推進區域全面發展，強化網絡策劃組織，進一步提升網絡經營的“戰斗力”；三是加速機制創新步伐，強化績效考核評價，進一步提升企業發展的“推動力”；四是加快企業信息化建設，強化流程、技術管理，進一步提升過程管理的“控制力”；五是努力降低運營成本，強化財務管理控制，進一步提升企業市場運作的“競爭力”；六是加快企業改制步伐，強化資本運作運籌，進一步提升企業持續發展的“擴張力”；七是弘揚企業精神，強化企業文化建設，進一步提升企業快速發展的“凝聚力”；八是組織營銷統一策劃，強化品牌形象宣傳，進一步提升連鎖品牌價值及其“號召力”；九是突出技物結合服務，強化科技服務水平，進一步提升企業服務“三農”的“吸引力”；十是改革人才用培制度，強化專業標準培訓，進一步提升農資連鎖事業蓬勃發展的“生命力”。
農資連鎖需要新的管理制度
達爾文的生物進化論告訴我們，在一個迅速變化的環境中，最后生存下來的不是最強的動物，也不是最聰明的動物，而是能最快適應環境的動物。因此，農資連鎖企業經營管理工作也要與時俱進，不斷創新。創新是企業生命力之源、競爭力之本，也將成為企業吸引客戶、占領市場的最重要的籌碼。5%的改善與改進就是創新，農資連鎖企業應當追求對現有有限資源的改進與改善，積“小變”以求“大變”，在連鎖經營的規模化擴張中，強調注重依靠理念進步、技術進步和管理進步，有效地組織和利用企業現有資源獲得經濟增長與企業發展。
農資連鎖需要對制度進行專業管理。筆者認為，管理制度是企業興衰的生命，成功的企業源于卓越的管理，卓越的管理源自優異的制度。與傳統農資經營管理相比較，農資連鎖企業應探索實施“四改三推進”，積極進行制度創新，以提高專業管理的針對性與有效性。
其中“四改”為：對業務部門考核，由實行一般意義的目標管理改革為嚴格實行經營責任制度；對部分可變費用的管理，由簡單的審批管理改革為聯控與審批雙重控管，做到“三不一少”，即：堅持不合法的不支、不合理的不支、不必需的不支、對不能不支的適當少支，爭取企業利益的最大化；對企業會計核算側重點，由依“兩則”進行總體核算改為在此基礎上適應企業精細管理要求強化部門核算。完善業務經營中內部模擬市場運作規則，制定分部門精確核算的原則、辦法和定期分析報告制度，并認真組織實施好，切實加強企業內部管理會計工作；對資金占用費的考核，由同一利率水平靜態考核改革為梯度定率的動態考核。
“三推進”為：推進建立財務預警制度，籌劃和制訂財務預警方案，對企業日常財務運行情況進行連續有效的監測，防范企業出現財務惡化和財務危機；推進審計創新，拓寬審計監察面，擴大效果。一是將企業各經營、管理部門均納入審計范圍，重點對其工作完成的進度、質量以及預算執行情況進行審計；二是積極開展客戶服務的審計工作，將審計工作和監察工作有機的結合起來，變事后審計為事前預防、事中監察和事后審計，防微杜漸，防患于未然；三是拓展審計范圍與深度，注重企業規章執行到位率的審計、企業內部業務流程可控力的審計、內部牽制手續完備率的審計，以及網點建設的有效率、成功率的審計評價；四是將質量管理體系運行情況納入審計范疇；推進常規管理工作手冊化、標準化建設。農資連鎖企業在堅持連鎖經營管理“簡單化、標準化、專業化”基本原則的基礎上，應進一步推進內部運營的手冊化規范、痕跡化管理、程序化控制，并探索實施精確管理，加強精細管理，不斷提升公司運營質量和水平。
農資連鎖經營一種新的、市場化運作的運營模式，需要企業引進先進的、能夠符合市場化運作的管理方式。因此，農資連鎖企業還要通過認真貫標和執行ISO9001：2000國際質量管理體系要求，導入全新的質量管理體系，促進企業實現持續改進、流程再造、閉環管控和危機的應急處置，建立完善的預防、糾正體系和質量統計分析及其改進系統，從而找到質量改進的有效途徑，促進服務質量呈螺旋式上升；還要進一步學習研究ISO9002服務體系要求，探索組織客戶服務與投訴處理中的體系認證，進一步加強營銷服務和客戶關系維護，開展好客戶滿意度自主調研和委托權威機構評估分析客戶滿意狀況，有針對性地提出改進措施和考核要求，保證客戶滿意率達到質量目標要求并有所提高，以不斷提升客戶滿意度和忠誠度。 |
