1998年11月，北京，國務院“39號文件”出臺前夕。
農資流通行業都把焦急與企盼的目光投向北京。此刻，農資流通領域已經處在改革張力達到極限的前夜。
此時，中國的歷史性改革已經波瀾壯闊地進行了整整20年，從農村到國企，改革取得了巨大的成績。然而涉及9億農民、關乎農業大國糧食問題的農資流通體制似乎依然按兵不動，保持著統購統銷的計劃經濟模式。農資公司就是坐在辦公室里開票賺錢，施行的是“政企不分”的管理體制，以至于農資領域被稱作“中國計劃經濟的最后一座堡壘”。
然而，舊體制的閘門后面已經危機四伏。農資行業的經營單位是“公司”，它本身具有經營功能，原來的制度已經無法調動人的積極性，“大鍋飯”的分配制度已經吃到了難以為繼的地步。變革的欲望化作一次次沖突事件見諸報端：1998年9月，中華合作時報《農資�？奉^條刊出《青海湖畔起“嘩變” 》；不久，又發表《合爐還是分灶》一文……農資流通企業新舊管理體制的矛盾已經烽煙四起！
“39號文件”宣告農資流通業跨進了市場經濟的門檻！
改革的閘門一打開，農資企業獲得了應有的“獨立人格”，也意味著必須到市場找飯吃。競爭的洪流沖垮了那些體制僵化、管理落后的企業，“破產”成為改革初期農資人記憶最深刻的“陣痛”；但改革更釋放出了農資人的競爭意識和聰明才智，從“租賃制”“承包制”到“股份制”，管理體制的改革步步深入；從分配制度、風險管理，到人力資源的開發、人才的引進，管理的水平在步步提高；從過去的經驗管理，到現在的制度管理，再到文化管理。農資流通行業十年管理改革史，猶如一部恢宏的史詩，有低回時的蕩氣回腸，也有奮進時的百折不撓，更有輝煌時的大展宏圖。
改革潮涌，浩浩蕩蕩，黃鐘大呂，十年不息。
這是風云激蕩的十年，農資流通行業生存環境發生著巨變；這是競爭重塑管理的十年，圖生存求發展的中國農資行業在管理領域發生了革命性的深刻變化；這也是管理重塑企業的十年，全新的理念和手段造就了今天的農資行業。
回首中國農資流通行業這10年的革命性變化，我們依照時間順序選取了發生在農資流通行業有代表性的真實故事和人物，在對比中展現變革與進步，呈現管理變化的脈搏。我們也希望讀者能從中窺見歷史的脈動與未來的霞光！
關鍵詞：“大鍋飯”1958年“人民公社”“大躍進”后，農民的口糧由公社、生產隊掌管了，“大鍋飯”誕生了。當時的“大鍋飯”是相對于口糧分配到一家一戶小鍋做飯而言的，后來“大鍋飯”成了對分配平均主義的一種形象比喻。在計劃經濟體制下，企業從生產經營到銷售都是在按上級部門的計劃執行，企業的自主經營權力很小，虧盈與企業關系不大，調動不起積極性，“干好干壞一個樣”導致嚴重內耗。
故事1：“只要公平，不要效益”
1998年初，河南安陽。
春節快到了，人們正忙著置辦年貨，然而農資公司的院子里一點過年的氣氛都沒有。
公司已經好幾個月沒有發工資了。
“但那時候大家每天還來上班，覺得自己是‘二國營’，總不至于一直不發工資吧？”現在自己經營豫北農資公司的趙朝陽是當時公司的業務骨干，說起當年，他有一種恍若隔世的感覺。
他說：“當時都是吃大鍋飯，職工的積極性根本無從談起，基本上是領導說一說下面動一動，不推不轉，推了也不一定轉。大鍋飯最大的特點是追求絕對的平均主義，就是只要公平不要效益。
“那時，每人工資只有200-300元，不算多，但大伙都是靠這點工資養家糊口，人和人之間的差距也不大。后來好不容易有筆業務掙了一筆錢，貢獻大的想多拿些，卻怎么也分不平均，議來議去，領導也沒法拍板。最后，寧肯誰也不拿也不能有多有少，結果，這工資真的就沒有再發下去！”
就這樣，從1997年開始，趙朝陽他們連續19個月沒有領過工資。1998年底，國務院“39號文件”下發，轉過年，這家農資公司就倒閉了。
點 評
10年前發生在安陽的故事還曾發生在許許多多的地方，一位專家說，“這叫制度的通病”，也就是說，制度不改，病癥難除。我們選擇這個故事就是為了讓今天的讀者知道：我們的管理改革是從怎樣一個制度環境下起步的。
如今趙朝陽離開農資公司自立門戶也快10年了。說起現在的薪酬管理，他有自己的一套。經過近10年的摸索，他結合公司的實際推出了“每月百分制”“十分制考核”等績效管理辦法�，F在，全國的縣級農資公司大都采取“基薪”+“績效”的薪酬分配制度，把職工的工資與績效量化掛鉤。
關鍵詞：“多勞多得”
“多勞多得”是現代公司治理過程中普遍尊崇的薪酬結構設計方針和原則，它建立在企業具有一個健康制度環境的條件下，職工薪酬與他的體力勞動、腦力勞動相匹配。它充分體現了對一般性勞動和創造性勞動的尊重，適應了企業競爭的生存環境，有利于職工發揮積極性、企業提升競爭力。
故事2：“不用鞭子的小毛驢”
2008年，初春，河南許昌。
今年北方的春天來得早。王春陽走在通往石橋的路上，心里交織涌動著興奮和壓力。
王春陽今年34歲，是許昌撒可富化肥銷售有限公司的區域經理，他的壓力來自今年的市場。今年開春以來，由于肥價一路上揚，農民在這樣的價格面前一直躊躇不前，他負責的區域經銷商普遍認為今年非比往年；然而王春陽心里想得更多的是到底有沒有辦法找到讓農民動心、經銷商振奮的銷售點呢！他是公司2007年的銷售狀元，以8000多噸的成績排在所有區域經理的第一名！公司剛剛舉行的頒獎典禮上，除了效益獎金外，他還從總經理手中領到了價值6000多元的一等獎——一部戴爾手提電腦。
那種“高峰體驗”讓他對自己充滿了前所未有的自信：他總覺得在大家都認為不行的時候、在大家都認為不行的地方，一定能找到“逆勢上揚”的辦法！想到這些，他不自覺地越來越興奮了。他覺得自己的腳步很歡實，像一個不用鞭子的小毛驢！
點 評
這只是發生在中國大地上農資流通行業里的一個普通人的普通瞬間。說它普通是因為今天的人們提起工作中的崗位與獎勵、績效與考核，一定會覺得“多勞多得”是應該的，“績效考核”是天經地義。然而這個企業管理的基本標準與價值認知并不是從天上掉下來的，它是被逼出來的，它是闖出來的。
管理首先面對的是人，而與人關系最密切的就是薪酬分配制度。計劃經濟人人都吃 “大鍋飯”的絕對平均主義宣告破產了，沒有“大鍋飯”的日子開啟了管理改革的第一扇門。
關鍵詞：改制
改制包括“改三制”，即改革產權制度、改革管理制度、改革經營機制。這三項改革都是加快企業發展的必備條件。其中產權制度改革是經營、管理改革的基礎，大都依照《公司法》進行股份制改造，建立“自主經營、自負盈虧、自我發展、自我完善”的法人實體，是適應社會主義市場經濟的必然要求。
故事3：“徹底改制是必由之路”
1993年，陜西西安。
當趙渭樂將稼豐農資公司遷回陜西這塊中國農業的發祥地時，他已經有了當時最先進的管理經驗。
早在1987年，三十幾歲的趙渭樂就來到渭南市在深圳開辦渭南西岳貿易公司，如今的稼豐農資公司就是在此基礎上改制成立的。1998年，國務院“39號文件”出臺，計劃經濟時“批條子”就能賺錢的農資公司大都面臨著艱難而痛苦的轉型。此時的稼豐公司幾乎已經走完了中國企業管理體制改革的“全套路”：趙渭樂回到陜西市場后借助深圳啟蒙，在管理中逐漸摸索出一套自己的制度。在以前的農資公司操作程序繁瑣、效率低下。趙渭樂改革操作模式，變為前店后倉的家庭式承包經營形式，開票、收款、發貨集于一體。原來一個縣級公司需要七八十人，改革后至多五人就全部到位了，精簡了人員，增加了效益。隨著經營量不斷擴大，趙渭樂發現家庭承包模式不適應市場的需要了，他又調整到銷售和物流徹底分開、責任明晰、落實到人的目標責任制。管理上的不斷革新完善給稼豐公司帶來了更大的競爭優勢。
趙渭樂說，把農資流通企業改革放到市場經濟改革這30年的大背景中看，農資行業晚了20年，但從租賃制、承包制、目標責任制，我們一路走來，自然就走到了徹底改制——從大集體所有制轉變到股份制。改制后第一年，這個地區級農資企業單化肥一項就完成銷售額8000多萬元。
點 評
趙渭樂，陜西稼豐農資集團有限責任公司董事長，一個地道的老陜。選擇他的故事，是因為稼豐公司改革的歷程完整體現了所有農資公司都走過的改革階段。從租賃制、承包制、目標責任制，再到股份制，其中還包括當時的“減員增效”等措施。他們的改革歷史告訴我們：按照股份制改造組成企業是農資公司改革的必由之路。它是現代化管理的基礎。
曾幾何時，人們還在爭論股份制的“身份”問題；如今，放眼中國農資行業，股份制產權以及相應的管理制度已經成為從縣、地到省級農資公司共同的選擇。
關鍵詞：風險管理
風險管理又名危機管理，是一個管理過程，其中包括對風險的確定、量度、評估和應付風險的策略，目的是把可以避免的風險減至最小，成本及損失極小化。風險管理最早起源于美國30年代經濟危機，上世紀50年代成為一門學科。
故事4：“針尖大的窟窿斗大的風”
1999年6月，湖北公安。
6月22日，曾在湖北省赫赫有名的公安縣農資公司因資不抵債宣告破產，245名員工的飯碗沒了！在第一時間，中華合作時報《農資�？穬擅浾呲s赴湖北調查。這是“39號文件”出臺后第一件浮出水面的農資企業破產案！
經過調查，記者了解到，公安縣農資公司的破產可以稱得上是一樁“管理悲劇”。1996年，公安縣農資公司經理不顧領導班子的反對，在武漢開辦了三家公司，然后安插自己的親戚張大本任駐武漢辦主任。正是這個張大本在1996年將從湖北省農資公司賒銷1700噸化肥的貨款3000萬元拿去炒股，事情敗露后他僅還貨款300萬元后，于1997年5月攜款420萬潛逃，致使公安縣農資公司一下子負債2700萬元。
一石激起千層浪，省農資公司、縣社、縣農行趕來查賬才發現固定資產1200萬元的公安縣農資公司早已資不抵債。除省農資的貨款外，還有縣農行貸款4800萬元等，破產時已經負債8000多萬元！
記者當年在采寫這篇報道時感嘆道：“公安縣農資公司在改革前夕還未躋身市場角逐就自我消亡了，不能不令人痛惜！”他們痛惜公安農資公司的管理是如此低級、如此混亂！俗話說“針尖大的窟窿斗大的風”，公安縣農資公司的管理簡直可謂渾身都是“斗大的窟窿”，這樣的企業怎能經得起市場競爭？！
公安農資破產的報道見報后，引起了全行業上下的關注，中華全國供銷合作總社合作指導部有關人士當時專門撰文《“公安農資破產”悲歌一曲警后人》，非常及時透徹地分析了導致公安農資破產的原因，希望能引起全國農資公司的警惕！
點 評
9年前的公安農資破產案拉開了農資流通行業殘酷生死的大幕。當我們重回歷史深處，仍然感到那段記憶的沉重。
10年前“39號文件”打開了“萬類霜天競自由”的閘門；然而由于管理上缺乏監管，許多原本好端端的企業被巨大的管理“黑洞”吞噬了：被稱為“重慶第一貪”的原重慶市農資公司總經理胡啟能讓企業陷入困境；攜款潛逃的胡明康使江蘇省農資公司元氣大傷……如今企業建立一套健全的管理監管機制已成為常識，然而農資行業為此付出了多少代價……
關鍵詞：文化管理
管理是一種文化，而文化本身就是一種管理，實施以企業文化為中心的管理最終將成為企業必須的行為。文化的管理力，不僅能規范人們的行為，還能規范人們的看法、想法。
故事5：“文化是主動的管理”
2007年5月，宜昌。
由中華合作時報和宜化集團共同主辦的“首屆中國農資企業文化建設論壇”隆重召開。宜化集團在短短的6年時間內，從一家瀕臨倒閉的地方企業一躍成為全國最大的化學肥料制造企業，奇跡的根本就在于宜化文化的強大力量。
宜化集團董事長蔣遠華的人才觀是“不追求人才的擁有量，追求人才的使用量”。2001年，臨危受命的蔣遠華發現效益滑坡的根本問題是系統管理人才少、管理者素質低，以至企業人才流失嚴重，管理粗放。蔣遠華深刻地認識到，企業要創新要發展，引進人才固然重要，但更重要的是要為人才構筑一個成才的平臺。
對人才，用好就是最大的管理。當時宜化每年要在山西購煤130萬噸，煤的固定碳指標越高，經濟效益就越好。蔣遠華想提高固定碳指標，但采購員都說：煤是自然形成的，不可能提高固定碳指標。蔣遠華沒有放棄他的想法。不久，宜化引進了西安交大的李剛負責煤炭采購工作。李剛組織六名煤炭采購員把分析化驗室建到了山西礦上，剖析煤炭質量的每個環節。結果，采購回的煤固定碳指標由最初的65%提高到70%，整整提高了5個百分點。據測算，煤的固定碳指標每提高1%，每噸煤就能夠增加效益5元。2002年宜化在原料煤供應緊張的形勢下，增加效益3000多萬元。
蔣遠華說：企業文化內核是統一企業所有員工的價值觀！一個團結在集體大目標下、人人主動自我管理、時時彼此激勵的團隊，什么樣的人間奇跡不能創造出來呢？
點 評
宜化文化是文化與經濟和管理的結合。已有的企業管理模式已經越來越不適應現代企業的發展需求，在中國農資行業中，宜化集團無疑率先成功建立起一套支撐企業運行的文化體系。
我們看到，中國農資行業的管理正在從物質制度層面轉向文化層面，并成為激發企業發展與變革的內在驅動力。一大批農資企業在各自的領域進行了卓有成效的管理探索，一批各有建樹的農資企業，為當代中國農資行業管理的武庫提供了鮮活的標本：紅四方公司的“求新協作、誠信奉獻”文化、內蒙古農資股份有限公司的草原特色文化、新都化工企業的“感恩包容、助人成才”文化、四川農資集團的“大農資”文化、輝隆集團的“百年百億、自強不息”文化……
結束語：我們站在農資流通體制改革10年這個歷史關口回望，深為10年來我們取得的管理成果而自豪：這些圍繞提升市場經濟條件下農資流通企業核心競爭力，又各具特色、異彩紛呈的管理實踐與探索，重塑了一個行業的的風貌，為她裝上了一顆奔騰有力的“心”！
未來中國農資行業管理的發展方向和美好明天正在這片沃土中孕育、成長！
