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能在農資行業得到關注的企業，要么有著傳統的行業與區域運作經驗、要么占有生產資源優勢、要么有著海外上市的資本實力，而浩倫農科集團似乎沒有什么可以依靠的資源，但浩倫不僅僅在農資界占住了腳，更重要是浩倫開拓了農資產業新的“藍海”空間，這才是真正值得我們研究與回味的。

　　（本刊記者 張弛）盡管農資行業一直沒有形成壟斷性的寡頭經濟，但對于在2001年才進入農資行業的浩倫來說，規避殘酷的“紅�！备偁帲瑢ふ摇八{海”市場是非常明智之舉。

　　浩倫藍海戰略之一：重定市場邊界

　　藍海戰略的第一條原則，就是重新構筑市場的邊界，從而打破現有競爭局面，開創藍海。根據這一原則浩倫管理層要成功地從一大堆機會中準確地挑選出具有藍海特征的市場機會。浩倫發現企業不應總是盯著邊界內的市場，而是應該采用系統的方法，超越這些界限去開創藍海。他們開始把眼光放在更多的行業、更多的戰略業務、更多的購買群體，提供互補性產品和服務，超越行業現有的功能性或情感傾向，甚至應該超越時間。只有這樣，浩倫才能獲得重建市場空間、開創藍海的新視角。

　　浩倫管理層在仔細調研中國農資產業后認為：由于歷史的原因使得中國農資流通企業區域性很強，大區域農資公司一般采取代理大品牌、淡儲旺銷的做法，分銷能力增長幅度不大；生產和外貿企業產品單一，而且是“管道”銷售模式，一般只限于銷售自己的產品。兩者合作方式基本還是單純的供銷關系，相對獨立，也相對封閉。盡管也有具備資深行業背景或海外上市資本實力的企業�？梢灾苯诱{控國內化肥產品供給總量，有的大型企業還建立了一體化產業鏈條，并向下游擴張，但受體制與營銷模式的限制，使得中國農資產業沒有一統天下企業，更準確地說，還沒有一份能左右整個國內農資市場的企業版圖存在。

　　浩倫作為一個海外上市公司從戰略上考慮，需要建立大流通的平臺，而一個全國性的市場對于浩倫來說，意味著削減了農資產品的淡旺季差別，提高了資金周轉率，同時浩倫資本運做的經驗、開放的平臺模式也正是農資行業所欠缺的。

　　由于浩倫重新制定發展邊界，擺脫了傳統農資流通企業的坐商模板。浩倫將自己的發展戰略設定為通過資本、理念與區域流通大商建立了分銷的物流平臺，與礦業企業建立資源平臺，與生產企業建立了供資源銷產品的產業鏈，構筑一個可復制的商業模式。（如圖1）

　　行業給了浩倫一個小小的縫隙，浩倫也利用了這個機遇。

　　浩倫藍海戰略之二：擴大客戶群體

　　任何企業都不希望在找到藍海領域之后，發現自己只是置身于一個小水塘。問題是，如何最大限度地擴大所要創造的藍海領域。這就需要企業要挑戰兩種傳統的戰略思維：一是只注意現有客戶；二是進行更加精細的客戶細分。企業提升市場份額的典型方式，就是努力維持和擴大現有客戶群。而這就經常引發對客戶偏好的進一步細分，以便提供量身定做的產品。一般而言，競爭愈激烈，產品的專業化愈明顯。而在此過程中，目標市場將會變得十分狹小。要想最大限度地擴大藍海，企業就必須反其道而行之。企業應關注潛在客戶，而不應只著眼于現有客戶；應致力于大多數客戶的共同需求，而不是注重客戶的差異化。這樣才能讓公司超越現有需求，開辟一片之前未曾有過的龐大的客戶群。

　　傳統的農資經營分為：資源、分銷（批發）、終端（零售）三個層面。浩倫管理層研究發現：大商家的客戶往往只停留在批發商層面，而批發商與終端之間的聯系分散程度很高；農資上游生產企業，特別是具備實力的大型資源性集團以整合資源為主，分銷商與零售商的層次并不涇渭分明，進入門檻也不高，整個農資行業新的經營模式并不多。對于當時作為一個區域級別的農資企業，浩倫以什么模式切入到農資行業是最大的課題。

　　浩倫管理層認為：這就要求企業關注的焦點是獲取現有客戶的更大份額，還是把行業的非客戶轉化為新需求？是尋找消費者強烈共同訴求，還是通過進一步的細分和專業化來滿足客戶的差異化？要超越現有需求，就要先考慮非客戶，然后才是客戶；先考慮共同點，再考慮差異化；先考慮整合，然后才是進一步細分。

　　按照距離當時浩倫的遠近程度，浩倫可以轉化成為客戶的非客戶可以分為三個層次。如圖2所示，第一層距離浩倫最近，位于市場的邊緣。這個層次的客戶是出于需要而最小限度地與浩倫合作；如果有選擇的話，他們會轉向其他企業。然而，如果能提供新的價值，他們不僅留在這個市場，其合作的頻率也會成倍增加，釋放出巨大的潛在需求；第二層是拒絕浩倫產品和服務的企業。他們也曾將浩倫產品作為一種備選方案，但卻最終沒有選擇；第三層距離浩倫最為遙遠，他們從來就沒有想過要與浩倫往來。通過關注這些非客戶群體和現有客戶的關鍵共同點，浩倫就能知道如何將他們帶入浩倫創建的市場中去。

　　為此，浩倫根據自身的優勢，把簡單的商業往來轉變成戰略合作關系把非客戶轉化成客戶。資本的運做方式是浩倫的最擅長的優勢，他們通過業務和資本穩定上游資源企業，通過整合與自建穩定住下游終端，通過參控股、聯合成立銷售公司以合資經營等手段，使浩倫完全通過商業化的操作進入了國內農資分銷體系之中，構建出流通企業與上游資源生產型企業合作的更符合市場規律。在2005年，浩倫與湖北宜化、云南紅磷、西洋集團等12家生產企業簽訂了戰略合作協議，這一舉動是浩倫集團戰略供應商管理的有一個集中行動，開辟了中國農資界廠商大規模合作的里程碑，同時也是現代商業領域中集團采購、戰略合作等先進理念在中國農資流通領域的新探索，當年和這些企業的合作銷售超過10億元。

　　同年，浩倫與戰略供應商捆綁合作，共同發揚流通網絡、信息、資金和物流的合作優勢，雙方共同在福建、云南、湖南、山東等地煙草系統大型招標活動中一舉中標化肥逾10萬噸，金額逾2億元。同時浩倫建立了擁有獨立品牌的自建公司。有了自建的核心團隊，浩倫在10個省份建立了統購分銷體系，有了屬于自己的物流和網點，也讓浩倫站穩了腳跟。

　　以浩倫與興魯合作為案例，2005年，濰坊興魯農資有限公司與浩倫集團合資成立山東浩倫興魯農資連鎖有限公司。從浩倫集團的角度來看，他們因合作而擁有了一個穩定完善的區域農資營銷網絡，并將這個網絡納入了浩倫集團的全國農資營銷版圖。從獨占一方市場自主決策、自主經營，到與一家面向全國市場的農資集團合作，興魯的確經過了深思熟慮的。從興魯的角度來看，他們因與擁有國際化、資金、資源、渠道、管理、信息等優勢的全國知名地農資集團合作，使企業獲得了更大地經營平臺，為企業在本區域內繼續發展壯大創造了條件。合作雙方都提出了一系列需要克服與溝通的問題，但他們擁有共同的企業發展和經營理念，他們也認同企業必須在規范的經營管理模式下才能有所發展。

　　新企業最令人關注的是在供應鏈管理和渠道管理上的運作。浩倫興魯先后與中阿化肥有限公司、寧夏化工廠、天野集團、西洋特化肥廠等十幾家大型化肥生產企業建立了地區總經銷、總代理業務，在浩倫集團的平臺吸引下成功的和晉開集團、開元集團進行了深度的戰略合作。目前浩倫興魯擁有縣級網點70個，鎮級網點606個，村級網點474個，并在本年度順利成為國家“萬村千鄉”市場工程的試點單位。

　　浩倫藍海戰略之三：遵循合理的戰略順序

　　當浩倫建立了屬于自己的運營體系后，接下來的挑戰便是如何在藍海市場中構建一個強健的商業模式來確保持續盈利，并減少商業模式的風險。

　　按照藍海戰略原則 正確的戰略順序 如圖3所示，企業應按照購買者的效用、價格、成本、適用性這樣的順序來構建他們的藍海戰略。

　　在圖中，起點是購買者效用。浩倫需要考慮的是其提供的服務為消費者或合作者提供了特別的效用嗎？產品是否有很強的吸引力來驅使人們購買或合作？接下來的第二步中，浩倫并不想僅僅依靠價格來創造需求。關鍵問題是：如何通過合理的定價和合作方式來吸引目標客戶。 前一、二個步驟顯示的是商業模式獲取收益的一方面。它們確保你能為購買者創造較大的凈價值，即購買者獲得的效用減去所支付的價格。

　　要確保利潤就引出了第三個因素：成本。浩倫希望能以目標成本來提供服務并獲得一個穩健的利潤空間。對企業商業模式的運行成本進行控制可以確保它能創造一個較大的價值空間——即產品與服務的價格減去提供其所需的成本。這是效用、戰略性定價和目標成本綜合產生的結果，它既能為浩倫獲得了價值創新，也為購買或合作者帶來了價值的提升。最后一個步驟是要解決理念在實施方面存在的障礙。分銷商或合伙人可能會因為各自的利益而抵制浩倫理念的實施，只有從一開始就了解理念在實施中將面臨的各種障礙，才能采取措施確保理念的成功地實施，藍海戰略的設計流程才是完整的。

　　為此，浩倫設計了一套“浩倫價值鏈”。 浩倫的管理層認為：農資產品的價值鏈有別于其他工業產品價值鏈的地方在于，它有一部分或多個部分存在于農村市場中，這勢必會帶來運輸、服務、推廣等一系列的問題。對于這樣一個立足于全國市場的農資企業來說，浩倫的總部、一部分生產企業、一些銷售環節和外貿環節又都存在于城市之中。那么只有在環節銜接上下工夫。浩倫在規�；瘮U張的過程中，注重價值鏈各環節的相互滲透，以實現內部資源的優化配置和價值最大化。（如表1）

　　浩倫藍海戰略之四：跨越資源障礙

　　圖4展示了浩倫實行藍海戰略取得利潤的模式。首先是從它的戰略性定價開始，然后減去它應該得到的目標利潤，最后得出他的目標成本。為了控制目標成本以獲取利潤，浩倫有二個主要方法可以采用：一個是生產與成本創新，另一個是合作。如果浩倫在采取所有的努力試圖降低商業模式的成本，但目標成本還是不能達到時，企業就轉向第三種途徑，通過定價創新來實現贏利以滿足戰略性價格。當然，即使目標成本能夠得到滿足，定價創新依然還可采取。當浩倫的產品與服務能夠成功地顯示了商業模式運營所產生的利潤，則浩倫接下來就可采取藍海戰略中的最后一個步驟。 建立在特殊效用、戰略性定價以及目標成本之上的商業模式導致了價格創新。不像傳統的技術創新，價值創新是建立在購買者、企業和社會各方共贏的基礎上的。在市場中發揮作用，并為其股東創造經濟與社會效益。

　　做為有海外上市背景的浩倫，在國內農資行業并沒有多少資源可以依靠，如何才能以很少的資源實現組織的戰略轉型呢？在藍海戰略中，當缺少資源時，要把主要精力放在爭取更多的資源，而且強調發揮已有資源的價值。領導人應當發揮三個非凡影響力因素的杠桿作用，令現有資源的價值倍增。這三個因素分別是：熱點、冷點和互通有無。

　　浩倫在運做中常能發現他們能夠完全打破資源障礙。因為每一個組織一般都有很多的熱點和冷點，要學會好好利用當前的資源，哪些行動消耗很多的資源卻只有很小的績效影響呢？相反，哪些活動又是用很少的資源創造了最大的績效？這樣構想問題，組織就能很快洞察到該釋放那些低收益的資源，并將之重新配置到高效益的地方。如此，低成本和高收益就可以同時追求和實現。

　　浩倫管理層認識到，和供應商互通有無是浩倫藍海的第一個熱點。資源企業在國際國內一派強勢，漲價聲聲，國內生產、流通企業都在思考該與上下游怎么深度合作，作為最下游的農資流通企業浩倫考慮最多的是該如何和供應商保持合作，一起在市場中獲取利潤。

　　對于農資流通企業，商品采購中的集中采購和交易價格成為雙方關注的焦點。在全球范圍而言，作為流通企業，浩倫發現領先的企業已經從集中采購和最優價格法兩項傳統方法只占成本節約的49％，其他51％則來自于更先進的采購戰略包括全球采購、供應商關系改進，共同流程改進、產品定制、信息系統的共享、物流合作、資本及更深的戰略合作，但正是這個51％讓這些企業在行業中領先。無論怎樣，在農資行業也將如此，新的戰略供應商關系已成為趨勢，在更緊密的共同利益聯系下，游戲規則從單贏變成了雙贏。

　　與縣級批發商互通有無是浩倫藍海的第二個熱點。一直以來，浩倫在農資行業里是靠大手筆資本運作擴張企業的典范。業內同行隨時可以觀察到的是他們不斷地與一家又一家的縣（市）級、地區級甚至省級農資公司合作的舉措。以江蘇大豐浩倫農資超市有限公司這個縣（市）級農資銷售公司為案例。

　　江蘇大豐浩倫農資超市有限公司將自己定位為縣（市）級批發公司。生產企業對大豐的要求是把產品鋪下去，保證穩定的銷售量；而零售商對大豐的要求是能批到適銷對路的產品，還要價格合理服務到位。他們還提出了三條選擇產品的原則，（見表3）

　　可以看出，為了盡可能擴大藍海領域，浩倫在制定發展戰略時，已經跨越現有需求，放眼非客戶群體，考慮在現有客戶中尋找差異化的需求，整合國內農資市場機會，通過創造雙贏，帶來持續的利潤增長。（文中圖表此處省略，詳見當期雜志）