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——中國農資行業大整合系列報道之四
在國內一家大型氮肥企業老總的案頭放著一本書——《第三次浪潮》，提起這本出版于二十多年前的未來學著作，他說，最近重讀它，就是想幫助自己更準確地把握行業的未來。書中最后一句“就像革命的先輩一樣，我們的使命注定是創造未來”，它時刻提醒我：你抓住未來的方向了嗎？

　　上世紀80年代初，美國未來學家阿爾文·托夫勒的著作《第三次浪潮》(The Third Wave)被引入中國，他把人類歷史上發展農業稱為“第一次浪潮”，產業革命稱為“第二次浪潮”，而信息革命則是人類發展的“第三次浪潮”，它改變了美國乃至世界。他說，縱觀中國氮肥行業的歷史，氮肥行業的發展也經歷了“三次浪潮”。

　　中國氮肥工業濫觴于小氮肥。小氮肥企業誕生于1958年的大躍進時代，是中國化肥工業的先行者。1958年，由大連化學工業公司建設的中國第一家小氮肥廠開工。從這一刻開始到1973年，我國小氮肥行業進入第一次浪潮，主題是“發展”。鼎盛時期曾有2000多家企業。這一時期，小氮肥生產的幾乎是清一色的碳銨。

　　低濃度的碳銨不及含氮量高的尿素更符合農業需要，尿素產量開始逐年提高。1973年開始，我國陸續從歐美發達國家引進13套大型化肥裝置，特別是在以后的10年間又繼續進口了19套大化肥裝置后，小氮肥的生存和發展更加困難，1000多家小氮肥企業逐漸消失。特別是1998年化肥市場放開后，全國氮肥生產企業由上世紀80年代的1000多家減少到目前的500多家。這一時期可以稱作中國氮肥行業的第二次浪潮，主題是“淘汰”。這種淘汰幾乎是以50%的階梯在推進著。按照規劃，到“十一五”末，全國氮肥企業將由目前的548家減少到300家以下，將再減少45%。

　　在淘汰浪潮中，第三次浪潮也孕育生成，它的主題是“整合”。這種整合是在我國氮肥產量已居世界第一位，尿素產量占世界總產量的1/3，成了名副其實的化肥生產大國的舞臺上展開的，因而更加波瀾壯闊、大氣磅礴。

　　資本深度參與的整合大戲

　　“在這輪整合中，資本的深度參與和推動無疑是氮肥行業最大的亮點，無論是操作的盤子大小還是操作的手法技巧，都不乏經典之作”！多年關注、研究氮肥行業資本運作的東海證券資深分析師慶先生，開門見山地表達了對當前氮肥行業整合并購的感受。

　　2007年6月21日上午，湖南金信化工競拍現場，競拍的激烈程度不亞于一場戰爭。對金信化工志在必得的柳化股份直接把相關商業銀行的人士帶到現場，而湖北宜化則是直接帶著銀行承兌匯票來到會場。經過數輪競價，湖北宜化最終以5.3億元的價格成功入主湖南金信化工股份有限公司。據了解，此次拍賣的起拍價是3億元。“宜化之前的心理價位是5億元，由于看好金信化工的資產，在與柳化股份的幾輪叫價之后，最終還是以5.3億元拿下。”相關人士這樣透露。

　　事后記者在金信（確切說應該叫湖南宜化）員工博客上看到這樣一個細節：被委任為湖南宜化總經理的董兵對新員工說，“2007年6月18號，（湖北宜化）集團就任命了我為湖南宜化總經理。所以6月21號的競拍，外人看來充滿變數，其實沒有懸念。我們的價格是：柳化出價+100萬”。

　　這只是湖北宜化馳騁資本市場的一個片斷。據記者不完全統計，起步于上世紀70年代小氮肥的湖北宜化自1996年8月在深交所上市以來，僅在氮肥領域，他們先后并購、注資湖北浠水、長陽、棗陽化肥廠、楚星化工、河南溫縣化肥廠，投資7億在貴州興化建設貴州宜化，總投資1.23億美元在越南海防市建立年產尿素60萬噸、合成氨36萬噸的化工廠……

　　同樣的，四川美豐的前身是建設于上世紀70年代末的射洪縣氮肥廠，1997年在深交所上市，隨后在資本市場上上演了一幕幕并購整合的大戲。2006年7月，四川美豐以2.51億人民幣收購甘肅劉家峽化工45%的股權；2007年9月，四川美豐出資5,500萬人民幣收購蘭州遠東化肥51%股權。其中，最精彩的要數美豐投身中石化、收購聯星。2002年7月四川美豐發布兩則公告：一是四川美豐出資3.8373億元收購綿陽聯星年產30萬噸尿素等經營性資產；二是四川美豐(集團)擬將所持有的大部分國家股轉讓給成都華川及綿陽天晨投資，從而使華川成為四川美豐的第一大股東。而華川公司是中石化的控股公司，華川入主美豐，美豐自然被納入了“中石化系”。在此案中，起著決定作用的是聯星化工。東海證券慶先生指出，聯星化工在其間的轉賣與轉買，使四川美豐集團讓出四川美豐的控制權變得有了意義。他認為，四川美豐與聯星的合作屬于典型的同業重組，借此實現一種優勢整合。

　　就在同一時間的中國北方，2002年7月魯西化工通過了合并山東魯平化工公司的預案：魯西化工以向魯平化工全體股東定向增發魯西化工人民幣普通股的方式，換取魯平化工全部股份，魯平化工全部資產和負債一起并入魯西化工，魯平化工取消法人資格，成為魯西化工的分公司。慶先生介紹說，這種方式叫吸收合并，與眾多資產重組案例相比，類似做法在當時我國證券市場上是一種金融創新。

　　和以淘汰為主題的第二次浪潮相比，目前發生在中國氮肥行業的第三次大整合是前所未有的，根本原因就在于這次整合是以資本為手段、規模為目標、效益為目的的完全市場化運作；而1998年前后發生的整合既缺少資本紐帶，又處于一種計劃與市場雙軌的體制下，因而不可能完成氮肥行業體制轉變與結構調整的歷史任務。但第二次浪潮淘汰了一批落后產能，為今天的氮肥大整合奠定了基礎，今天在氮肥領域呼風喚雨的一批“企業航母”正是從那里啟航的。

　　“企業航母”改變著中國氮肥編隊

　　就世界范圍而言，目前氮肥生產明顯趨于大型化、集中化。如美國僅有50多家氮肥廠，每廠平均生產能力為32萬噸；俄羅斯有36家氮肥廠，平均每廠生產能力為40萬噸；印度約有40家合成氨廠，每廠生產能力為40萬噸。而我國小氮肥企業平均生產能力，遠遠落后于世界水平。正是資本運作加速提高了中國氮肥行業的集中度，在幾十年滿眼都是小舢板的氮肥領域，一大批“企業航母”橫空出世，中國氮肥行業編隊的模樣從此不一樣了。慶先生說，這是中國氮肥發展第三次浪潮最喜人的地方。

　　資本的力量在推動著氮肥企業實現低成本擴張、跨越式發展。對魯西化工吸收合并魯平化工一案，慶先生分析說，首先魯西實現了低成本擴張，短期內迅速擴大生產規模至90萬噸尿素，且被合并方設備先進、產品質量好、管理水平較高，合并后整合成本低，能取得合并的規模效應和重組效益；其次，實現了化肥生產資源的整合，有效地消除了雙方資源、市場方面的競爭，增強了市場競爭力。

　　湖北宜化人在擴張與成本上算的更是明賬、細賬。在今年六月以5.3億元并購湖南金信后，湖南宜化總經理董兵為這筆買賣算了次賬：“5.3億元不貴。這里只要稍稍技改，三四年就可以賺回。建一個30萬噸的尿素廠，資金要10個億，時間要兩年，利息還要1.4億。如今我們5分鐘、5.3億搞定了一個尿素廠，劃得來！”　湖北宜化副總經理趙大河在競拍成功后向外界這樣表示，“估計一年會帶給我們1個多億的利潤，主要產品尿素的產能增加40萬噸。”

　　據中國氮肥工業協會的統計顯示，氮肥行業目前有548家企業，其中利潤超過3000萬元的39家企業利潤總額占全行業的87.64%，利潤超過1億元的18家企業利潤總額占全行業的65.28%。湖北宜化、四川美豐、山東魯西等企業已發展成為跨地區、跨行業，具有數十、上百億元資產，十幾個產品的大型上市企業集團。例如宜化集團，目前擁有總資產150億元，下轄20多家子公司，其中 2家上市公司（湖北宜化、雙環科技），4家中外合資公司，產品涵蓋化肥、化工、熱電、礦山開發四大領域。

　　和十年前的第二次浪潮比，中國氮肥企業的規模有了翻天覆地的變化。1998年前后，30-40萬噸規模的企業占絕大多數，如今年產百萬噸以上的氮肥企業已非鮮見，并形成航母方陣，在各自的市場空間加速航行。那么，規模對氮肥企業意味著什么呢？

　　慶先生分析說：化肥是個需要資金量很大的行業，如果沒有規模，就很難有成本優勢，沒有成本優勢就必定死路一條；同時，氮肥生產需要占用大量能源，煤炭、天然氣等能源及原料價格逐年上漲，尤其是國家已經明確未來幾年將繼續提高天然氣價格，這使得尿素生產成本的上漲成為必然。而世界氮肥行業發展趨勢也是高度重視環境保護、高度重視技術和生產工藝的進步，實現節能降耗。從中國氮肥行業目前的情況來看，擴大規模，特別是通過并購重組擴大規模是中國氮肥行業貫徹節能降耗政策、提高市場競爭力的重要環節。

　　正因為有了扎實的技術優勢、資源優勢、管理優勢和人才優勢，湖北宜化的成本優勢才牢不可破。近兩年，宜化開發并實施了30多項新技術新工藝，開發了3項國家級新產品和3項省級新產品，申報了100多項發明專利，取得了26項省、市級重大科技成果，具有極強的自主創新能力，其中粉煤成型氣化裝置成為世界第一家大規模用于尿素生產的裝置。“拿我們的粉煤氣化技術來說，我們以煤炭資源中成本最低的粉煤為原料，其結果十分明顯。在以煤為原料的氮肥企業中，我們占據了一個絕對的制高點”，湖北宜化集團董事長蔣遠華認為，對一個企業來說，競爭的核心是成本競爭，如果一個企業的綜合成本遠遠低于社會平均成本，那么這個企業一定富有強大的競爭力。

　　正因為如此，湖北宜化集團副總經理張新亞說，“我們兼并的每一個企業都達到了節能降耗。我們剛兼并河南溫縣化肥廠時，他們的單位合成氨的煤耗是2.1噸，現在的煤耗很低，降耗20%以上；它的生產成本過去是每噸1600多元，而現在的成本是1030元，周圍其他廠的成本仍是1500元以上，怎么跟我們競爭！”

　　規模擴大的背后是技術上去了，成本下來了，這在十年前是無論如何也無法實現的。