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成本競爭力是企業競爭的根本
　　隨著世界經濟全球化進程的加速以及中國加入ＷＴＯ，中國向世界的融入和開放在2006年達到了前所未有的廣度和深度。過去，農資企業依靠廉價勞動力和關系網絡優勢形成一定的競爭力，而在加入ＷＴＯ后，外國企業在中國辦廠，同樣可以把廉價勞動力變成它們的優勢。特別是外國農資企業可以用較高的薪水吸引高素質的雇員，相對的勞動力成本比中國農資企業還要便宜。關系網這個中國農資企業最大的競爭優勢也將面臨最嚴峻的挑戰。在ＷＴＯ條件下外資投入的要求是，市場必須有共同執行的準則，而且這些準則是不允許隨意改變的。他們希望中國的市場更為規范，與世界資本市場規則更快地接軌。因此，在規則方面我們不再有優勢。而游戲規則的改變比關稅帶來的沖擊要大得多。

　　經濟學家弗蘭克?奈特（1921）曾說：“成本記錄的是競爭的吸引力。”生產幾乎是無處不在，而生產的后面是其形影不離的成本。成本所扮演的角色不只是影響生產的規模，更重要的是，它是企業競爭的基礎。由此可知，培養競爭力的關鍵在于企業如何“組織”企業生產要素，以相對低的成本經營。成本競爭力是企業競爭的根本。只有提高成本競爭力，企業才有了競爭基礎，也才可能獲得持續發展。因此，提高成本競爭力是中國農資企業的當務之急。

　　成本競爭力是企業可持續發展的保證

　　解密聯想與戴爾的差距，我們可以從現實角度進一步認識成本競爭力在企業競爭中的重要地位。

　　聯想是中國PC的老大，是中國的優秀公司。戴爾是世界PC的老大，是世界級的優秀公司。聯想與戴爾都是沒有核心技術，但都有自己核心競爭能力的優秀企業，它們的成長歷史都很短，盈利模式也完全不同。在一個既定的產業中，對競爭優勢的爭奪主要是圍繞所謂的“三維競爭優勢”——客戶優勢、地域優勢和產品優勢展開的。聯想的成功很大程度是將這三者整合為一體，創造性地將高科技的PC競爭轉化成了消費化競爭。它通過把握消費者心理，通過品牌推廣、銷售渠道控制與區域網絡建設，通過在國有企業及政府部門方面建立起業務關系網，將銷售點、消費者（特別是政府和企業）與它自己之間的三角關系變成了一個“價值增值游戲”，每個參與者都從游戲中獲得了好處，從而使聯想成為最大贏家。這種將PC品牌消費化的中國式創造，成功地將渠道利潤做到了一個新的高度，從而將只會“高舉（價）高打（中心城市）”的IBM、康柏、HP等擠出市場。與此相反，戴爾采用三個金律（ThreeＧolden Rules）：壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售模式，在產品、客戶和地域上創造了競爭優勢，在除中國外的市場上都屢戰屢勝。

　　戴爾是公認的沒有核心技術而做到業界老大的例子，但它是公認的最具有核心競爭力的公司，所有的人都知道戴爾在做直銷，依靠的是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力。IBM和康柏都曾經模仿戴爾的直銷，但無一成功，原因就是成本太高或效率太低。戴爾從下定單到發貨這一過程大約只需一天半的時間，1995年戴爾的庫存天數為32天，1998年已減少到7天，據說現在又縮短到5天。這些IBM和康柏沒有做到，聯想更不可能做到。低成本的直銷加上對商業客戶戰略性的選擇構成了戴爾的比較競爭優勢，而對裝配與供應體系的設計與實施能力是戴爾的核心競爭力，二者的融合使得戴爾的對手發現，戴爾降價之后還有很大的利潤潛力，結果就只好望而卻步。

　　聯想通過分銷渠道的管理將生產商、大經銷商與零售店、消費者之間的關系變成“三贏”，實現分銷增值是其核心競爭力。聯想的品牌與渠道是其比較優勢。然而，聯想并沒有將其比較優勢與核心競爭力融為一體。聯想設計一個與經銷商共贏的價值鏈，該價值鏈依賴于消費者對聯想品牌價值的認可（多付錢）。因此，其通過品牌支撐分銷的模式所創造的利潤就成了“假利潤”。戴爾玩的是“低成本高品質”的游戲，而聯想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當戴爾與聯想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點一點地將潛力發揮出來，因為，低價優質銷售在任何時候都對客戶有吸引力。反觀聯想，卻可能在一點一點地喪失優勢。戴爾可以用低成本的客戶訂制，將零售點變成多余，將消費者從聯想手中一點一點地奪走。

　　聯想與戴爾之戰告訴我們：企業可以沒有核心技術，但必須有核心競爭力；企業可以有多種比較優勢，但低成本優勢是企業最終制勝的法寶。如此，在激烈競爭的市場上，在產品或服務相同的條件下，企業就能獲得市場，也就能獲得利潤。利潤是企業價值增長的源泉。反過來，如果有了市場，但沒有低成本的產品或服務，企業原來所擁有的市場優勢也會逐漸消失，以致被低成本的競爭者擠出市場。簡而言之，成本競爭力是企業競爭的基礎，是企業持續發展的保證。

　　提高農資企業成本競爭力的途徑

　　制定科學的成本競爭戰略

　　一般來講，農資企業可以通過高效率運作、規模經濟、技術創新、低人工成本或優惠取得原材料等手段提高企業成本競爭力。結合我國農資企業現狀和存在的問題，筆者認為最重要的是通過做好以下幾方面工作來提升企業的成本競爭力。

　　長期以來，農資企業所遇到的問題，既不是中國的經濟增長達到了極限，也不是體制轉型的活力已經枯竭，而是缺乏戰略或戰略缺乏科學性。究其原因，客觀上是因為企業戰略在中國仍然是一個全新的概念，雖然也有一些農資企業在資金經營中自覺地提出了適應企業環境的種種思路，但科學戰略的觀念依然沒有形成，沒有經過系統訓練的經營者很難在環境復雜變換的情況下制定出科學的企業戰略。從主觀上看，許多農資企業家在中國體制轉型期練就了一套“出奇制勝”的商戰戰略，體制轉型也為企業采取“機會型”戰略創造了客觀的環境，他們屢屢嘗試，屢屢得手，成功的經驗夸大了他們對環境的適應能力，于是對科學戰略特性中的長期適應性不屑一顧。戰略是尋求支撐比較競爭優勢的“核武器”，以繼續獲得競爭優勢。科學的戰略在具備全局性、未來性、系統性、層次性、競爭性和保密性之外，還有一個最重要的特性就是長期的適應性。它是指企業為達到價值最大化目標，在一個相對較長的時間里保持戰略的相對穩定性，培養企業的核心能力，增加企業對環境的長期適應能力。

　　核心能力是指包含在企業內部、與組織融為一體的技能和技術的組合，而不是某個單一的、獨立的技能或技術。它決定著企業適應環境的快慢和競爭優勢持續的長短。它是企業現有業務實力的綜合體現，也是企業根據經營環境變化進入新興領域的發動機，是企業在任何時間和市場推行產品標新立異戰略的源泉。企業培養核心能力的目的是創造更多的企業價值。如果企業具有較強的環境適應能力和核心競爭能力，企業便能夠針對環境的變化，適時地調整自己的經營戰略，通過對企業多元化戰略深度和廣度的良好把握，不斷增加企業的價值。只有基于核心競爭能力之上的競爭優勢才是戰略性的優勢。同樣，也只有基于核心競爭能力基礎上的擴張才是戰略性的增長，才能夠支持或支撐持續性的增長。因此，科學的成本競爭戰略應該具有長期適應性，注重企業價值創造和核心能力的培育。只有有了科學的成本競爭戰略，企業才能以正確的方式和渠道獲得成本競爭力，具有真正的競爭優勢。

　　建立有效的成本競爭戰略機制

　　“機制”是指在特定組織和范圍內，具有一定功能的各事物之間為實現某一目標，相互聯系、作用，并形成有機整體的一種運作方式。企業成本競爭戰略運行機制是指為實現成本競爭戰略目標，將系統內的組織和部分之間有機結合起來，使之相互聯系、相互作用的過程和方式。建立健全良好的成本競爭戰略運行機制是企業實施成本競爭戰略的基石，也是企業增加價值，促進可持續發展的重要保證。

　　成本競爭戰略運行機制可以由成本競爭戰略的生成機制、成本競爭戰略的協調機制、成本競爭戰略的約束和激勵機制所組成。該運行機制具有目標性、系統性、動態性、整合性和靈活性等特性。

　　目標性。它包含了兩層含義：一是指作為機制內的任何一個部分的運作，都應該遵循成本競爭戰略總目標，在該目標的統一指引下，發揮各自功能和作用；二是指各部分由于自身功能和作用不同，因而有其各自的具體目標。在各具體目標下，各部分充分發揮其功效，通過實現具體目標而最終實現成本競爭戰略總目標。

　　系統性。它是指企業成本競爭戰略運行機制中各要素并非是各自孤立、互不相干或雜亂無章、無序堆積在一起的，它是按照一定規律構成的，各自獨立但又相互聯系、相互依賴、相互監督和控制的一個有機整體。它們在統一目標下，通過發揮各自功能實現整體效益。

　　動態性。它又可稱為應變性。它是從機制運行環境、戰略目標、戰略措施、組織變動等方面考慮，當運行機制的環境、戰略目標、措施及組織等發生變動時，企業的成本競爭戰略運行機制自然會發生相應的變化，要調整機制中的要素、要素構成，改變要素關系等，否則就不能實現戰略目標。因此，動態性特點是指企業的成本競爭戰略運行機制是一個開放的系統，它隨著機制運行環境的變化和企業戰略的調整，也在不斷運動、變化和發展著，由一種狀態轉變為另一種狀態，處于由低級形態向高級形態變化的一個不斷完善的過程中。這就要求我們用發展的眼光去審視、甚至替代企業成本競爭戰略運行機制的某種要素，調節運行機制結構，使各要素之間的相互作用與聯系更緊密，機制運行達到最優化效果。

　　整合性。在成本競爭戰略運行機制構成中，具有不同功能的各要素在運行過程中既相互獨立地運行，發揮著各自的效用，同時，又會因為某種原因相互之間發生碰撞，出現矛盾。但因為其是在統一目標下的系統內運作，因而會為發揮最優化效用而進行相互磨合，使系統要素結構保持優化組合，保證系統運行機制的速度和質量，以達到預期目標。成本競爭戰略運行機制中各要素組合相互碰撞運行、相互磨合即體現了機制的整合性特點。

　　實施戰略成本管理

　　戰略成本管理（ＳＣＭ）是指在提高企業的競爭優勢的同時進行的成本管理。它是指管理會計人員提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者制定和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。如何在改善企業競爭地位的前提下進行管理是ＳＣＭ的核心，借助會計功能編制成本管理計劃并實施之，以使企業能更有效地適應外部環境是ＳＣＭ的精髓。它具有外向性、競爭性、長期性和全面性等特點。

　　外向性是指戰略成本管理重視企業外部環境的影響，注重行業的價值鏈、競爭對手的價值鏈分析，把企業成本管理的問題放在整個市場的環境中予以全面考慮，而不是把眼光單純地放在生產階段的成本控制上，僅僅從價差、量差、效能差異和人工差異等方面尋找降低成本的途徑，因而更能適應外部環境的變化；競爭性是指戰略成本管理克服了傳統成本管理的弊端，把成本管理的重點放在了發展企業可持續競爭優勢上。成本管理的目的是幫助企業確立競爭戰略，并采取與企業競爭戰略相配合的成本管理制度，使企業能在日益變化的市場和激烈的市場競爭中站穩腳跟，戰勝對手；長期性是指戰略成本管理超越了一個會計期間的界限，分析較長時期競爭地位的變化，爭取在較長時期的競爭中保持一定的優勢；全面性是指戰略成本管理的對象包括整個價值鏈，不僅包括整個行業的價值鏈，也包括企業內部的價值鏈，不僅要對經營成本進行分析，還應對產品的開發、 研究、試制、設計以及售后服務進行控制。全面考慮各種潛在機會，分析各種機會成本，以增加企業的價值，提高企業盈利。

　　按照戰略成本管理觀點，如果成本管理不與企業的戰略相結合，則無論是成本標準的制定，還是成本降低的措施；無論是成本目標的考核，還是成本業績的評價，都會迷失方向。可以說，ＳＣＭ是在考慮企業競爭力的前提下來選擇成本管理的方案，關注因成本變化帶來的對企業競爭力的影響。如何做到在降低成本的情況下不損害甚至提高競爭力，或者在適當提高成本的情況下大幅度提高競爭力是戰略成本管理的主要內容。