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      記得在2000年前后，農資連鎖的概念甚囂塵上，國內也有一些先行者開始了嘗試，如德地得、德隆，但可惜的是不久就成為了先烈，于是乎，農資連鎖從2002-2003年開始被主流輿論所拋棄，眾多廠家、經銷商提到連鎖都連連鎖眉，一股愁云殘霧，記得在2003年一個農資行業的營銷峰會上，我準備把農資連鎖作為我的主講課題，主辦單位連連搖頭，讓我換個主題，說這東西現在不能講，沒人聽，我也只好作罷。

我也一直在思考，不斷的與農資行內的一些朋友進行探討，是否農資連鎖已是末日黃花？

農資連鎖與國內的零售連鎖、家電連鎖相比，顯然不在一個檔次，行內人員對連鎖的認識也往往存在誤區，認為連鎖是個商業的概念，并沒有把其上升到經營層面，對連鎖的產生基理，構建方式存在嚴重的誤讀，所以很多企業走彎路也就在所難免了，因此就因噎廢食，顯然欠缺考慮；

當然，同時我們也看到行內的一些朋友的有益嘗試，如：紅太陽的連鎖、克勝的綠色聯盟、臺灣的興農連鎖零售店等等。

這里需要為大家澄清幾個問題：

其一，連鎖不僅僅是個商業連鎖的概念，應該是個經營的感念，只是把其作為商業的感念，理解未免會狹隘，我在講課的時候老問大家一個問題，“可口可樂、百事可樂在全球采取的是不是連鎖經營的方式？”很多朋友都覺的奇怪，不敢確認，實際上我們認為連鎖可以分為以下兩種類型，產品或商標（P&T）連鎖與商業模式連鎖（BF），對只是商業連鎖的理解顯然不夠全面，只是這種產品或商標的連鎖需要有個前提，就是產品或商標必須在品牌上要有非常的基礎，一般的操作很容易形成連鎖騙局，以連鎖之名行銷售產品之實，基于此，從輿論導向上產品或商標連鎖的聲音會比較含蓄，這樣講，上文的問題答案也就比較肯定了。

其二，雖然很多同行的嘗試到現在還不能簡單定論，但是從經營與探索的角度來講應該是值得肯定的；當然，農資行業的連鎖由于行業特性及消費者水平的限制，還需要較長時間。

其三，連鎖作為一種經營方式，本質上就是一種復制方式的使用，最終形成一定的規模與影響力，進而托起一個品牌，從這個角度來講，連鎖經營是迅速打造、提升品牌的重要方式，或許在直接的單店盈利上并非很明顯，但是，品牌的增值應該是很值得肯定的，比較典型的是紅太陽農資連鎖，對于紅太陽品牌的增值應該是很值得肯定的。

其四，農資連鎖的操作者的格局肯定是既有廠家又有商家，從一般意義上的商業連鎖來講，商家操作會更加名正言順一些，而實際上，由于農資商家的資本、人才、意識等要素的制約，具備實力的經銷商屈指可數，在這種背景下，很多有實力的農藥廠家介入商業，啟動各種形式的連鎖模式，應該是必然的，也是合理的；當然，國家現在推出“萬村千鄉”工程，其中農資流通的扶持是很重要的一部分，這對于農資的連鎖發展會起到積極的作用。

其五，目前國內的農資有幾種模式應該是比較適宜，較有前途的，可以簡單的歸納為以下幾種模式：

1、 經銷商大連鎖
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廠家與經銷商合作，形成一種類似于倉儲式的連鎖，這樣可以一定程度的降

低農資連鎖中的物流成本，有一定的借鑒意義，這種連鎖的最大特點是一種經銷層面的連鎖，并沒有形成真正的終端連鎖，當然，如果條件成熟，終端連鎖會逐步形成，這樣的思路取向應該是值得肯定的，實際上紅太陽商貿連鎖就是這種模式的典型代表，不過，在操作過程中，切忌速度的把控，超速是相當危險的，畢竟廠家的商業經營經驗是需要摸索與積累的，廠商合作過程中的離離合合也是常態，成功的另一個關鍵在于盈利模式的摸索與商品結構的靈活性。

2、 區域終端連鎖

形成了相對完善的終端農資店連鎖，但由于農資產品物流成本的限制及季節

性的局限，這種終端店都是區域性的，大都處于探索階段。

一部分是廠家在家門口的嘗試，這樣的情況很多，如筆者曾服務過的一個壽光的農藥企業，在壽光地區也做了數百家連鎖店，這樣的嘗試風險是較低的，當然，店面經營管理的提升仍有很大空間，還有就是臺灣興農在廣東部分地區嘗試的終端連鎖也是值得關注的。

另一部分是經銷商在所屬區域的終端連鎖，筆者接觸的一些山東、東北、江西的部分經銷商都進行了有益的嘗試；這種模式風險相對較低，形成區域性的連鎖品牌應該是可行的，也是比較適合農資行業的。

3、 渠道聯盟
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實際上是一種連鎖模式中自由連鎖的模式，比如克勝所倡導的綠色聯盟，需

要注意的是，這種模式的成功關鍵在于其靈活性基礎上的品牌統一，當然，不足之處是網絡控制力會比較有限。

需要補充的是，這幾種模式在農資行業已經有了個開端，離真正的成功還有很長的路要走，不過，暗流已經涌動，旗幟也許很快就會出現。