編者按
中國農資市場正處于快速發展階段。“十二五”時期，是一個實現由農資大國向農資強國轉變的關鍵期，行業發展將面臨更為復雜的市場環境。同時也應看到，世界經濟發展的長期趨勢不會改變，中國經濟保持穩定增長的格局不會改變。到2020年全面建設小康社會、基本實現工業化的戰略任務的執行，為行業全面協調可持續發展創造了良好機遇。行業將以產業鏈的比較優勢和創新實力為基礎，向價值鏈高端轉型升級，加快推進結構調整、轉變發展方式，實現由農資大國向農資強國的轉變。曾有人斷言，未來五年的中國農資行業將進入兼并重組時代。近幾年的產業發展已經在農資產業中出現了一批領軍型企業，這些企業都握擁豐厚資源，目前正在通過兼并重組等方式進行企業布局。可以預見的是，兼并重組將重點發生在領軍型企業和中型企業之間。
１２月２２日，《農資導報》主辦的“第四屆中國農資發展論壇”正是以開啟中國農資大企業時代為題，聚焦３５家化肥、農藥、流通大中型企業的領導者，共同研討行業整合的現狀、特點以及未來的趨勢。我們相信，這個主題與農資行業中絕大多數的企業密切相關。
群雄逐鹿中國農資大企業時代
進入“十二五”以來，農資行業內市場大戰的硝煙依然濃烈：新品種層出不窮、新品牌應接不暇、新企業來來去去。但在農資發展的滾滾長河中，大企業分封割據的大格局已逐漸浮出水面。并購重組、資本運作、資源整合等頻頻見諸報端的關鍵詞究竟在大企業成長中充當了怎樣的角色？企業如何布局才能順應這泥沙俱下農資洪流？讓我們細細探討。
外延式擴張順應大勢
縱觀中國農資行業內大企業的成長歷程，可總結為兩種典型的經濟模式：內延式發展和外延式擴張。這兩種模式貫穿了大企業起步、成長、壯大的各個階段。進入“十二五”之后，化肥和農藥企業以內延式發展模式為核心的自我滾動成長已經不適應行業發展大勢，而以收購、入股等為手段的外延式發展模式正成為大企業成長晉級的主要途徑。
首先，從產業現狀來看，產能過剩為兼并重組提供了條件。“十一五”以來，中國化肥和農藥行業結構性產能過剩問題日趨嚴重。“十一五”末期，國內磷肥總產能超過2100萬噸（折純，下同），國內需求僅1200萬噸，過剩超過40%。磷肥之外，以尿素為代表的氮肥和以草甘膦為代表的農藥也面臨著巨大過剩壓力。過剩的后果是裝置閑置，這意味著：企業擴大產能，完全不需自主建廠，快速并購已有產能成為絕佳途徑。
其次，從政策導向來看，限制新上項目和鼓勵兼并重組激勵企業選擇外延式發展模式。一方面，新建項目審批收緊限制企業自主建廠。自建不如并購正成為大企業老總們的共識。另一方面，今年工信部陸續出臺的政策已經明確要求加快兼并重組、提高產業集中度。政策導向將使得有條件的大型企業逐步摒棄內延式發展模式。
再次，從行業前景來看，晉級第一梯隊的壓力逼迫企業加快并購步伐。2006年以來化肥行業企業大型化進程已經加快。據統計，“十一五”末化肥行業已形成24 個百萬噸級大型化肥生產企業，大中型化肥企業產量占總產量的70%以上。而按照《化肥工業“十二五”規劃》，到2015年中國氮肥、磷肥和復混肥企業還將大幅減少。其中大中型氮肥企業產能比重達80%以上，大型磷肥企業產能比重達70%以上。而從現狀來看，超過半數的合成氨企業合成氨產能低于8萬噸、近八成磷酸企業規模不足10萬噸，如何在短短5年內擠入百萬噸級化肥的第一梯隊，企業選擇以并購為核心的外延式發展模式也是形勢所迫。
產業鏈整合風生水起
近些年，農資行業內大企業產業鏈整合事件屢見報端，據不完全統計，從2009年至2011年化肥行業已發生17宗較大的并購重組案例。這種整合主要圍繞兩個維度展開：一是沿著產業鏈上下游實行縱向并購和重組；二是大型化肥企業通過對外兼并中小化肥企業或異地建廠進行橫向擴張。
分析顯示：2010年前，這種整合以資源性企業的產業鏈縱向延伸為主；2011年后，業內新興的復混肥企業開始成為橫向拓展的主角。晉煤集團、陽煤集團、中海化學是前者的代表，史丹利、金正大、六國化工和新都化工則是后者中的典型。
綜合而言，產業鏈整合表現為四種情形：首先是資源性企業向下游延伸。其中，晉煤集團以煤為基，通過多年的并購擴張，去年尿素產量已突破900萬噸；陽煤集團通過一系列并購重組，也達到了470萬噸/年的尿素產能，兩者都通過產業鏈整合完成了由礦企向肥企的華麗轉身。
其次是生產型企業向上游滲透。這其中最為典型的是宜化集團，近年來該企業先后進入云貴、內蒙古、青海、新疆,并購重組了湖北雙環集團、重慶索特公司等20多家企業,一舉成為中國最大的煤化工、磷化工、鹽化工企業之一，擁有了足以支撐企業百年發展的資源。此外，施可豐投資四川雷波開發磷礦資源。
再次是生產型企業橫向擴張。這方面復混肥上市企業的市場擴張值得關注。比如史丹利化肥公司在吉林、山東德州、廣西貴港、湖北當陽、河南遂平和寧陵等地布局7家子公司，比如山東金正大全國建成和在建生產基地已達10個，再比如六國化工成功競購江西貴溪化肥有限公司，雙贏集團在重慶、四川、貴州、內蒙古、甘肅等地密集建廠等等。近幾年，橫向擴張已成為復混肥企業迅速崛起的主要路徑。
最后是上下游一體化發展。中化化肥、中東控股、中鹽紅四方等企業在上下游一體化整合上表現突出。其中，中鹽紅四方通過整合四方磷復肥、中鹽株化以及中鹽總公司旗下的其他氯堿項目，形成特有的鹽-堿-肥完整產業鏈的案例值得業界借鑒。
企業融資刮起上市風
“十一五”至今，上市融資作為企業實現跨越式發展的終南捷徑，在大型肥企間蔚然成風。2010年以來，山東金正大、新都化工、安徽司爾特、史丹利等肥料企業密集上市更在化肥行業中掀起了一波上市熱潮。目前中國在海內外實現上市的化肥企業已有40余家，農藥企業有近20家。
一旦上市，多數企業發展將駛入快車道。江蘇華昌可謂化肥行業近幾年搭乘上市快車實現發展突破的企業。始建于1970年的江蘇華昌于2008年9月上市后，當年即榮膺中國氮肥行業50強企業。在資本推動下，2010年該企業在合成氨、尿素、行業主營業收入等三個領域均躍居行業50強。華昌之前，河南心連心、滄州大化、四川美豐等化肥企業也均在上市后突破了發展瓶頸。
金正大、史丹利、司爾特等新興復合肥企業通過上市實現的突飛猛進尤其值得業界關注。
2010年9月，經過短短12年的發展之后，山東金正大實現了掛牌上市。這次上市一舉為金正大募集資金15億元，該資金投向兩個項目：一是60萬噸/年新型作物專用緩控釋肥項目；二是緩控釋肥工程技術研究中心項目。這兩個項目讓金正大在生產能力和技術儲備上有了質的飛躍。前者緩解了公司產品的供不應求狀況，后者的建成使得金正大進一步鞏固了在緩控釋肥領域的技術領先優勢。
公開數據顯示：2009年金正大營業收入為41.6億元，2010年上市后，2011年金正大營業收入大幅增至76.3億元，兩年間營業額增幅達83%。上市引發的蝴蝶效應由此可見一斑。
金正大之后，新都化工、安徽司爾特、山東史丹利等肥企也相繼上市，上市公募均給企業發展注入了一針強心劑。
以2011年1月上市的司爾特為例，該公司首批募集的9.88億元不僅為其70萬噸/年氨化造粒緩釋肥的擴建提供了資金支持，上市當年司爾特營業收入增幅就達32.78%，大大超過2010年9.5%的同比增幅，司爾特的資產總額也實現了133%的大增。今年其70萬噸/年氨化造粒緩釋肥項目建成投產后，上市的后續效應將得到進一步體現。
除了獲取充裕的發展資金，上市帶來的其他機遇也不勝枚舉：對內有助于企業建設完善的經營結構、確保核心管理層穩定、吸納保留優秀人才等等；對外則能擴大公司知名度、樹立品牌形象、擴大市場影響力。
資源爭搶進入白熱化
作為資源密集型產業，近年來肥料企業向上游整合磷、鉀資源的力度逐步加大。靠近資源地的企業加快步伐收購探礦權和礦山，遠離資源地的企業開始向資源省份進發，實力雄厚的企業更是放眼海外、搶占鉀資源。大型肥企之間的主戰場已經從營銷市場上移至資源供應。
國內對磷礦資源的爭奪尤其激烈。湖北洋豐是資源地肥企布局磷礦資源的代表。從2007年開始，洋豐就通過競拍陸續獲取了湖北、四川等地一批探礦權。目前洋豐位于四川的肥料基地已能實現磷礦自給，湖北生產基地預計2014年之后也將實現磷礦自給。洋豐掌握的磷資源已可以滿足其近80年的生產需求，而其仍在關注磷資源，希望獲取能夠滿足企業一個世紀發展的磷礦資源。
金正大、新都化工和深圳芭田則是無礦肥企向資源省份進發的典型。三家企業都通過在磷礦產地建廠的方式搶占資源。
金正大繼2011年宣布在貴州省甕安縣工業園依托當地磷礦資源建60萬噸/年磷酸一銨、60萬噸/年磷酸二銨等磷復肥項目后，日前再次宣布完成對甕安縣國資公司將其持有的甕安縣磷化有限責任公司（磷化公司）34%的股權收購，成功獲取當地磷礦權益儲量1695.22萬噸（可采儲量1066萬噸）。新都化工去年也宣布將在貴州遵義磷礦產區建40萬噸/年磷酸一銨等項目。深圳芭田為爭取磷礦資源更是拋出了重磅投資，該公司公告稱：未來將投資近70億元在貴州甕安縣分三期建設產能210萬噸/年聚磷酸等高新磷復肥及配套磷化工、磷礦等項目。
無礦企業曲線占礦的同時，有礦企業對資源的正面爭搶也進入白熱化。去年下半年，在湖北宜化相繼拿下四川雷波卡哈洛磷礦的探礦權和湖北江家墩磷礦采礦權后，又在湖北遠安與湖北興發、湖北黃麥嶺和湖北三寧展開了5.47億噸探礦權的競標。最終宜化集團旗下宜安礦業斬獲探礦權，在資源儲備上更進一步。
隨著在氮、磷兩大肥種領域的競爭空間被壓縮，不少大型肥企開始把搶灘目標轉向鉀肥，力求獲取鉀肥資源、布局氮磷鉀全肥種、走多元化肥料之路。中海化學在打造全肥種上的探索較多。2008年，在通過并購成功具備煤、磷資源后，中海化學加入鉀肥進口的談判戰團，首度試水鉀鹽進口。之后，中海化學又多方嘗試并購鉀資源：一方面談判新疆和青海的鉀肥股權收購，另一方面放眼海外努力通過跨國并購拿到資源，但目前仍未得到實質進展的消息。
鉀肥一直是國內大型肥企尋求資源突破的熱點和難點。國內有實力的大企業已經把搶奪鉀資源的目標瞄向海外，民企是海外找鉀的主要參與者。目前，四川開元集團已獲得老撾探明儲量3億多噸、遠景儲量5億多噸的鉀礦采礦權，中川礦業在加拿大年產300萬噸鉀鹽項目也在穩步推進。隨著國內肥料企業規模的壯大，如何彌補鉀肥短板打造全肥種多元化的肥料體系是一個緊迫問題。
領頭羊布局軟實力
在肥料行業產能過剩、產品同質化日趨嚴重的形勢下，僅僅在產能、資源、資金等硬實力上積蓄力量已經不夠，行業內的不少領頭羊已開始在技術創新、品牌塑造等軟實力上下工夫。
產品差異化是當今化肥領域的熱點之一，在差異化戰略的指引下，無論是在單質肥還是復混肥領域，都涌現出一批具有明顯特色和滿足農業個性化需求的企業和產品。支撐產品差異化的基礎是企業的技術研發能力，公開資料顯示：排名靠前的企業一般都擁有領先的產品和技術，他們要么是行業標準的制定者，要么是生產技術最先使用者。目前，一些化肥企業在產品差異化和技術創新上已走在了行業前列。比如，金正大已成長為國內乃至全世界最大的緩控釋肥制造商；史丹利先后創造中國第一條尿基高塔復合肥生產線和第一代最高含量54%復合肥；深圳芭田、新都化工在水溶肥和硝基復合肥技術上屢有創新；施可豐和雙贏集團在穩定性肥料和生態肥上做出了突破。
復合肥市場營銷有三駕馬車一說，分別是產品、渠道和品牌。目前來看，品牌戰略已成為擺脫同質化競爭和低端的價格戰最有力的武器。據統計，同含量、不同品牌復合肥之間的價差可達500元。品牌已成為決定復混肥市場價格等級的重要坐標。
近年來，化肥行業內著力培養品牌優勢的企業不在少數。據統計，截至2010年底，磷復肥行業獲得“中國名牌產品”的有22個企業的25個品牌，獲得“中國馳名商標”的有40家單位。在塑造形式上，有明星代言，有央視廣告，有投身慈善，有贊助影視。盡管品牌效果參差不齊，但探索之路已然開啟。可喜的是，越來越多的企業開始意識到這一點，并正在通過提高產品質量、完善農化服務和開展立體傳播等多種形式、全方位地提升品牌的含金量和影響力。
