隨著市場化、城鎮化、信息化、全球化的不斷深入發展，各個企業之間的生產、流通、貿易等環節關系更加緊密，產業鏈中各個環節對價值創造的貢獻發生了很大變化。對于一條產業鏈而言，價值創造體系出現了前所未有的垂直分離和再構，最明顯的特征就是利潤逐漸向產業鏈的研發和銷售兩端轉移。目前我國的農資市場正在發生深刻變化，傳統的銷售渠道已經飽和并開始衰落，農資市場的消費終端正在由傳統的兼業小農戶向專業合作社、種植大戶轉變。基于此，農資企業的發展戰略經歷了從以市場為主的契約關系時代、價值鏈增值時代到供應鏈互利時代，如今已經進入到產業鏈整合時代。產業鏈整合有利于農資企業不斷發展壯大，實現企業、社區、社會的多贏，創造可持續發展競爭優勢。
產業鏈及其整合
產業鏈是一個包含從原材料到最終產品銷售的縱向產業結構，包括原料生產、加工、流通、銷售等產業環節。產業鏈上的各個組成部分呈現出分離和集聚并存的趨勢，它們存在著技術層次、增值與盈利能力的差異性，因而就有關鍵環節和一般環節之分。產業鏈的瓶頸是指產業鏈中能夠嚴重影響整個產業鏈條的關鍵產業環節。從產業鏈縱向的角度來考察，產業瓶頸往往是關鍵控制點，關鍵控制點可能只有一個，也有可能是多個。當出現多個關鍵控制點時，需要產業整合者對多個點進行組合控制，從而達到控制整條產業鏈的目的。
產業鏈整合是指通過產業鏈來實現公司之間、公司與經銷商之間的關系和制度安排，進而實現產業鏈內部不同經濟活動和不同環節間的協調，是企業根據經濟環境的變化對分工制度安排進一步整合的過程。交易成本和收益會影響產業鏈中上下游企業采用何種縱向關系以選擇不同產業鏈整合的制度安排，產業鏈分工制度安排也會隨著交易成本和收益的變化而不斷整合。從產業鏈的形成以及具體產業的發展來說，不能僅僅從宏觀的角度泛泛而談，更要從微觀的角度，即對產業鏈內部分工制度安排的選擇及整合加以關注。只有把分工的組織形式協調好，產業鏈整合作用的發揮才會具備微觀基礎。
產業鏈整合的戰略模式
從制度經濟學的角度看，產業鏈組織的形成是一種制度選擇和制度創新，對此是需要付出成本的，這種成本是一種交易費用。市場結構通常是不完善的，企業具有以內部一體化替代市場組織的作用，能夠以市場交易“內在化”來克服市場結構的缺陷。產業鏈組織中的“龍頭”企業支配資源配置，將市場交易內部化，可以節省交易費用。根據企業能力理論，任何企業不可能擁有無限的資源來支配整個農業產業鏈的各個環節，所以必須引進專業的經濟實體以利益為紐帶將其連接起來。過去大多數產業化一條龍企業失敗的根源就是單獨一家企業支配整個產業鏈，無法控制風險。若是多個產業鏈的成員企業作為一個個獨立的經濟體，則他們相互間在進行產品或服務供需交換、謀求共同戰略利益的同時，也存在利益差異與沖突。因此，為了實現農業產業鏈合作企業的共同戰略利益，使加盟產業鏈的企業都能受益，就必須形成一種長期合作博弈的機制來加強成員企業間的合作，使得成員企業能夠風險共擔、利益共享。這種機制就是混合縱向一體化連接方式。其模式就是以一家農業龍頭企業為主，進行產業鏈整合，按照專業、高效的運作經驗，將某些環節以某一利益主體獨資、控股或參股的形式參與產業鏈各環節的投資經營，而又與其他利益主體在某一（些）功能環節以合同契約進行聯結。
根據主導公司對產業鏈控制的程度和市場交易的復雜程度，可以按交易能力和供應能力為標準，將農業產業鏈的整合模式細分為五種，即市場型、模塊型、關系型、領導型和層級型。這五種整合模式中，市場和層級制分別處于產業鏈行為主體間協調能力的最低和最高端。
五種類型的整合模式的解釋為：（1）模塊型。將產業鏈各個環節進行設計，不同的企業在不同的環節發揮子功能，然后按照統一的方法進行整合，這要求產業標準化程度較高。(2)關系型，即具有互補能力的企業之間對產業鏈的重要環節進行分工，各方共同定義產品。這種方式主要體現在大型養殖企業和大型加工企業之間的合作。(3)領導型，即一家企業對經銷商、農戶等實施高度控制，常常規定產品的各種特征以及要遵循的流程。 (4)層級型，即主導企業對產業鏈上的某些運行環節采取直接的股權控制。大型企業及其分支機構之間的關系就屬于這一類。層級型意味著以下兩類企業間的關系：一類是法律上雖然獨立但要從屬于其他企業的企業；另一類是在產業鏈中制定其他參與者必須遵守的規則的主導企業。(5)市場型，即處于產業鏈上的企業不存在任何的隸屬、控制等關系，純粹是一種貿易關系。
這五種產業鏈整合模式闡明了權力在農業產業鏈中的運作模式。例如，在領導型產業鏈中，主導公司直接對供應商行使權力，這種直接控制表明了一種高度的外在協調和權力不對稱關系。在關系型產業鏈中，公司間的權力平衡更加對稱，并存在大量的外在協調。
產業鏈整合模式并不是靜態，即使在特定地點和特定時間內，農業產業鏈的整合模式也可能從一種模式轉換為另一種模式。原因主要是：一、當新的生產商獲取新的產能時，權力關系可能會發生變化；二、由于投資的轉換，對于主導公司來說，創建和維持嚴格的層級型整合模式代價巨大；三、企業和企業群往往并不局限于一條產業鏈，而可能是在多條產業鏈上運營，因此有可能把從一條鏈上學到的能力應用到其他產業鏈中。產業鏈整合模式的變化，可能會導致交易復雜程度、識別交易能力和供應能力等的變化。
產業鏈整合的戰略要素
產業鏈整合涉及到兩個以上的產業環節，包括原料、生產、流通、零售等各個環節，產業鏈整合主要是以上兩個環節的整合。對一個企業來講，其資金和人力資本是有限的。在技術不變的條件下，產業鏈整合就是如何分配資金和人力資本的問題。因此，產業鏈整合中要加強對人力資源整合、品牌整合、技術整合和金融整合。
（1）人力資源整合
形成和培育產業鏈整合的團隊。產業鏈整合涉及到營銷、流通、品牌等各個環節的人才，任何一個短板都會阻礙產業鏈整合的成功，沒有團隊就沒有產業鏈。因此，產業鏈管理和運作需要一個優秀的團隊，這個團隊配合默契，目標一致。
（2）品牌整合
農業產業鏈成功與否取決于整個產業鏈的效益，而產業鏈的效益取決于“品牌+標準+規模”的經營體制。其中品牌是終端產品實現價格增值的主要手段，沒有終端產品的品牌溢價就沒有整個鏈條價值的提升，風險就無法避免。傳統農業產業鏈失敗的原因之一就是各鏈條的行情風險無法因為品牌溢價而避免。標準化是品牌的保障，正是由于標準的嚴格執行品牌才能有溢價的空間。規模化就是將產業鏈模式復制放大，取得規模效應。品牌是垂直整合下游產業鏈的許可證。沒有品牌，一個企業在最終消費市場里就沒有發言權，就不可能取得與消費者的話語權，因而就不可能奪得對產業鏈的掌控權。
（3）技術整合
產業鏈整合中要形成以企業為核心的技術鏈整合。技術鏈就是以農業產業鏈的各個環節為依據，從農田到餐桌的整體管理理念，形成由生產、加工到銷售的整個產業鏈技術的相互聯結和相互支撐。技術要素是農業產業鏈整合的關鍵，只有強大的技術集成，才能形成企業在產業鏈整合中的獨特優勢，創造更大的效益。
（4）資本整合
隨著國家宏觀發展戰略的變化和經濟政策的調整，中國的企業也正在對自己的發展方向和投資重點進行調整，他們所采取的手段有一個共同的特點，即逐步確立了以資本運營為經營手段的方針。資本運營是企業做強做大、進行規模擴張的必要手段。特別是企業面臨發展瓶頸時，借力資本不啻為一劑良方。因此，尋求資本方面的戰略合作，實施產權結構調整成為企業突破發展的變革之路。在這個轉折的關鍵時期，誰搶占了整合的先機，誰就會在新一輪變革中占據主導地位。
結論與政策建議
（1）實現企業資源與產業環境的聯動優化
產業組織理論充分強調了市場競爭和產業定位的重要性，主張通過市場充分競爭就能達到提高行業集中度，實現產業可持續發展的目的。但事實并非如此，主要原因：一、傳統組織理論忽視了企業資源的異質性，把企業當成一個“黑箱”，只知道企業可以通過產業鏈整合提升競爭能力，不知道產業鏈的競爭優勢到底來自何處，而且也沒有考慮產業鏈整合的交易費用；二、產業組織理論忽視了國情因素和產業環境，正是不同的國情和產業具體環境的因素打破了理想的市場競爭的結局；三、產業組織理論由于源于新古典經濟學的競衡分析框架，導致這套理論從本質上說是靜態的，即使進行了動態的努力，也是從一個均衡點到另外一個均衡點的比較分析。我們處在這個十倍速變化的時代，產業鏈分解整合的速度越來越快，產業組織理論必須要重視企業內部資源與外部產業環境的互動。基于以上分析，我們認為現代化的農業產業鏈的基礎要素就是產業環境與企業資源的聯動優化。產業環境包括混沌環境和可持續發展。
（2）搭建現代公共信息平臺
產業鏈要想各個環節都能形成一個整體，提高控制和協調的效率，就需要建立公共行政信息平臺。首先，企業要通過現代化的電子信息網絡，建立產業鏈各環節共享的信息平臺，讓各環節的信息共享實現全方位、零距離。其次，通過內部媒體、流通網絡和培訓系統等多種形式，大力宣傳產業鏈發展戰略、廣泛深入宣傳農業管理法規、政策和農業安全使用技術，促進和提高農業生產和消費水平。
（3）完善一個利益共享、風險共擔的產業鏈條
在產業環境與企業資源聯動優化的基礎上，將原料采購與貿易、園區建設與服務、流通模式、產品收購、產品加工生產、產品銷售等八大環節聯結起來，形成現代化的產業鏈。
