關鍵詞：復合肥
在過去的一年，全國大型復合肥生產企業紛紛加速全國市場產能布局，東北、四川、廣西、湖北成為全國性布局的重點地區。通過戰略性擴充產能，依托產業規模競爭戰略，以強化自身的行業競爭力。全國復合肥生產業加速整合的趨勢充分展現了“總成本領先模式”的魅力，即通過全國性投資、并購快速擴充產能，降低產品單位成本，強化生產企業對市場份額的擴充，同時以龐大的產能優勢強化對產業鏈上游磷礦石資源，煤、氣資源的控制，對下游優勢渠道商的排他性占有。
例如，目前好幾個大型復肥企業正在推行的經銷商專賣制度，即以豐富的產品鏈加上市場服務、品牌優勢要求經銷商只許經營自己一家的復肥產品。在競爭戰略理論中，波特的“總成本領先戰略”要求企業必須建立起高效、規模化的生產能力，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，實現總成本低于競爭對手。
在規模化基礎上，以最優的生產組織方式及上、下游資源成本優勢，市場組織優勢，推動改變行業傳統的價值鏈組合方式，給以競爭對手更強的經營壓力，進而繼續推進更大規模的行業整合。行業話語權最終會向貼近消費者的環節轉移，在農資零售一線，零售模式探索與組合例如連鎖、賣場、直供等會對生產企業產生反向議價能力，并有可能形成大型的超級零售業態，也許是國美、蘇寧模式，也許是沃爾瑪、家樂福模式，也許是千村植保連鎖店模式。
競爭要找到核心環節
從競爭力模型分析，行業關鍵要素分為兩個層次，第一層為掌控價值鏈核心環節，第二層為打造形成行業關鍵要素的能力。
從第一個層次來看，復合肥企業的產業鏈核心環節分為三種狀況，上游礦產原料資源控制力，以湖北及部分四川、貴州企業控制力較強；中游生產能力，目前規模化擴張的趨勢在國內大生產企業中正在流行；下游銷售環節，其中分別呈現為追求渠道出貨能力和終端銷售能力的兩個方向，山東部分企業做得較好。農藥行業的核心環節（產品技術）基本被國外企業所掌控，生產、銷售，品牌都在拜耳、巴斯夫、孟山都等國外企業手上。中國農藥企業普遍處于產業鏈底端，利潤率非常低，而復肥的核心環節有些中國優秀企業已經能掌控了。農資企業需要衡量進入產業后可能遇到的核心環節的技術壁壘，分析能否解決這些行業壁壘，這些將決定企業在行業中競爭的地位。
第二層次主要是企業要掌握行業關鍵要素，農資企業的行業關鍵要素集中在新產品研發及新技術壟斷、產品質量、價值鏈完整度、資金、規模、品牌、營銷能力、市場組織能力、管理支撐體系等方面。許多企業無法掌控核心環節，在產品研發速度、產品線豐滿程度、產業鏈完整度、資金、規模等方面均落后于主要競爭對手，正是由于這些能力的短缺才導致他們的失敗。確定了農資行業價值鏈的關鍵要素，在關鍵要素上確定價值，形成價值并傳遞價值。確定、形成、傳遞的過程就是能力的體現。通過以下能力企業易于形成行業關鍵要素：1、貼近終端的快速反應能力；2、運作品牌的能力；3、敏捷交貨的能力；4、基于用戶層面的價值交付能力；5、多品種小批量的定制化能力。
湖北某復肥企業在價值鏈下游具備強大的服務能力及基于用戶層面的價值交付能力，肥料賣到哪里，技術服務和測土配方就跟蹤到哪里，逐步形成了一個全國性的試驗、示范、服務網絡。企業在各省市區由農化服務中心出面，聘請當地知名農化專家負責測土配方施肥指導，與業務員常年奔波在田間地頭，開展農化服務。公司內部一直推行的一個理論，就是二分之一理論，就是把產品銷售出去、把貨款收回來只完成工作的一半，還有一半的工作是服務。這是企業提出的工作量化標準。服務的內涵比談一單業務要復雜得多，包括很多內容，如土壤調查檢測、傳播施肥知識、農事管理，乃至為農民發家致富當參謀，這些都是公司對業務員的基本要求。
