我是一個小小的農資經銷商,總資產不足100萬元。2010年1月21日，湖北某化肥企業銷售業務員和我說：“蘇經理,現在尿素行情很好,出廠價 1824元/噸,你現在多進點尿素，等春季用肥時，價格肯定會漲,準能賺錢,你就進50噸吧。”我考慮長期的業務關系,在他的游說導購下，我當日便在農業銀行給該企業老總賬上打款86552元,加上賬戶上原存1000元,合計87552元,按當時價計算，市值48噸尿素的款。誰知等打款后，尿素市場行情一直不好,價格一路下滑,銷售不暢，一直到現在，一月份進的48噸尿素1噸貨也沒賣出去。
現在該企業生產的尿素出廠價跌到了每噸1584 元,可是企業的銷售部卻仍要求我按1824元的噸價出貨,而且還得加上70元的運費。現在我們當地市場零售價只有1700元/噸.這樣我的庫存尿素更難賣動了。作為一個產品在市場經濟條件下運作,企業肯定要有一個成本核算,但企業能否考慮一下經銷商的利益，從長計議，和經銷商共同承擔因市場變化造成的損失。和我們這些本小利微的基層經銷商相比，企業的抗風險能力肯定要強得多，只有幫助經銷商分擔些風險，在企業遇到困難時經銷商才能主動為企業分憂。蘇以成
