3.外資的中國環節
在這些深耕中國市場的跨國公司中，杜邦的身影頗為醒目。在上世紀90年代，杜邦全球的首個農化合資廠落戶中國。
杜邦農化董事長兼杜邦香港總裁林程衛端介紹，1990年，杜邦化學植保業務部門（CPP）設立杜邦農化（DuPAC）這家合資公司，專門做HU（磺酰脲類）產品。當時，杜邦上海農化合資廠的合作伙伴是上海華誼（集團）公司，其前身是上�；ぞ�。
原上海杜邦農化有限公司總經理鮑世禎作為該項目團隊的一員，對此印象頗深。他不僅參與了工廠建設，并于1996年出任農化廠的廠長。兩年后，他開始負責杜邦在中國的農業產品和生產運營。
引進先進的農藥品種，是當時中國農化產業引入跨國公司的出發點，杜邦對此心知肚明。
“HU產品是我們在1967年發明的一個除草劑，是一個突破性產品，也是相對安全的一個產品。因此無論當時還是現在，在我們的業務中都是一個很重要的產品。所以，我們是向中國引進了一個具有世界先進水平的產品�！绷殖绦l端說。
考慮到中國的國情，杜邦亦接受了合資公司的形式。
鮑世禎說，“杜邦公司希望可以建自己全資的工廠，可以獨自運營，在財力上也是沒有問題的。之所以合資，是因為當時農業化學在中國是一個主要產業，因為中國有8億農民，關系到農業的農業化學在當時必須以合資形式合作。事實上，當時政府對我們非常支持，因此杜邦本身占80%，而對方占20%。其實后來一些同類的合資，在股份方面比我們還受到更多的限制。但是我們還是大股東，對運營還是有全部的管理權�！�
鮑世禎承認，“因為合資與獨資有很大的不同，在這個過程中我們如何讓合資方感到滿意，其實是很不容易的�！倍虐顚χ袊袌鼋洑v了漸進的過程。
現實的情況和鮑世禎最初的設想并不一樣�！爸袊�8億農民，那么農業化學的前景應該是很好的，但進來后發現了一些問題�！�
知識產權保護和價格差異成為杜邦這樣的跨國公司遭遇的主要問題。“在中國有很多人仿造杜邦的產品，那么我們在業務競爭方面有很大的挑戰。同時，我們的產品價格比較高，競爭起來就非常辛苦�！�
在開始階段，杜邦農化甚至一度虧損。為扭轉這一局面，鮑世禎絞盡腦汁。
“我們為何轉虧為盈，是因為我們占80%的股份，我們要對整個公司的利潤負責，而且我們要讓占20%的合作伙伴感到我們可以信任，所以我非�？粗仉p方的利益�！滨U說。
一個現實的方法是將中國工廠變為杜邦全球供應體系中的一環。
“因為我們（同國際市場價格相比）把價格控制得比較低，因此CPP（杜邦農化業務）便把上海農化也成為我們亞太地區的一個供應中心。如果CPP不把亞太市場給我們，而是依然從美國購買的話，那我們也不會有今天這種成績�！滨U世禎說�！耙驗槲覀兊漠a品好，價格又便宜，從公司立場而言是雙贏的結果，對CPP和合資廠都好，對合作伙伴也很好，因此三方都滿意，這就是合資廠成功的原因。”
事實上，除了少數中國不能生產的農藥品種，跨國公司在中國國內市場的競爭中并不占優勢。
和杜邦類似的例子還有先正達。
一位業內專家指出，“先正達在南通的工廠主要做百草枯，這比單純進口產品要大大的進了一步。但現在國內企業自己能生產了，它覺得打不過我們，因此產品大多銷到國外�！�
“本土公司占據了國內市場的主動，現在合資獨資公司在國內的市場份額不是很大，銷售業績也包括出口�！蓖趼上日f�！昂腺Y企業沒有國內不能生產的東西，于是只能返銷到國外。一是競爭不過，二是國際市場價格更高�！�
在價格不占優勢的情況下，杜邦所能依仗的是環保高質量的產品、受專利保護的農藥品種，以及嚴格甄選監測的銷售網絡。憑借這些優勢，杜邦亦在中國農藥中高端市場占有一席之地。
對于在中國市場取得的成績，鮑世禎頗為滿意�！拔覀冊谥袊那熬昂芎谩Ｎ覀兊漠a品價格（相較國內同類產品）已經是比較高的，在非專利農藥的環境下能夠有高價格和不斷增長的市場份額，證明我們的一些努力是成功的，比如對農民的教育等等。另外，新產品上市也是很重要的行動。”
另一化工巨頭巴斯夫也在中國農藥市場扎根。
巴斯夫預計從2009—2013年在亞太地區的投資將達到20億歐元以上。此前，從上世紀90年代至今，巴斯夫在中國的投資超過20億歐元。
據巴斯夫(中國)有限公司作物保護部總經理劉學軍介紹，從1998~2008年，包括農化業務在內，巴斯夫在中國每年的業務增長速度超過20%。
中國農化產業的發展讓劉學軍充滿信心。他認為，中國在全球農化市場2006年的排名第三，2008年上升為第二，預計2—3年后將是第一。因此，他堅信未來在亞太地區，尤其在中國的農化市場，巴斯夫將伴隨中國農業的快速發展而做大做強。
最新的銷售數據支持了劉學軍的看法�！霸谑澜缧越鹑谖C大潮中，中國的農村、農業、農民和農產品市場相當穩定，這讓世界各國都刮目相看。新形勢下，今年第一季度公司產品銷售額就相當于去年上半年的水平�！�
4.頂端與低端
在1995-2001年世界農藥行業的低谷期，通過一系列的資產重組，10家世界大型農藥公司最后只剩下這六家。國際農藥行業也因此形成寡頭壟斷的格局，六大農藥巨頭占據了全球農藥市場80％以上的份額。
為什么會出現這樣的局面呢？
“農藥的技術研發投入非常大，風險也高。沒有強大先進的技術和雄厚的資本做后盾，要想在世界上站住腳非常困難。小公司維持不下去，大公司只有兼并擴張才有出路�！蓖趼上冉忉屨f。
根據Phillips McDougall的統計，研制一種農藥新的活性成分，從開始研發到實現產業化，平均時間需要9.1年，研發費用達到2.1億美元。
國聯證券研究員茅玉峰指出，研發型企業的最大優勢在于企業能憑借產品專利保護在保護期內獲得獨家生產權利，從而獲得巨額壟斷利潤。而且專利保護到期后，這些企業在產品上的技術水平仍要高于仿制型企業，其產品毛利率也將長期高于業內平均水平。
目前，除孟山都外，其余五大巨頭新型農藥研發費用在銷售額中所占比例至少在7%左右。
但即使是這樣，高投入、高風險也使得六大巨頭越來越難以承受。在全球創制型農藥行業原有產品不斷失去專利保護的同時，新藥推出速度卻明顯減緩。
在這樣的背景下，由于作物存在抗藥性，任何農藥都有其使用周期，農藥需求無法單獨依靠專利產品得到滿足，因此仿制農藥所占的市場份額還在不斷擴大，并涌現出仿制農藥“四小龍”馬克西姆-阿甘、澳新農、聯合磷化和凱米諾瓦。
針對這一趨勢，六大巨頭開始保持并發展核心產品。巴斯夫的目標是將300個產品減少至170個，先正達則對17個銷售額均達1億美元以上的產品進行重點銷售。
同時，跨國農藥巨頭之間的研發項目合作與相互之間的技術授權協議不斷增多，而重要專利農藥的銷售許可也成為巨頭們追逐的焦點。
最新的例子是，拜耳作物科學和杜邦上個月剛達成一系列長期業務合作協議，合作將涵蓋關鍵作物生物技術及在全球范圍內合理利用能增加農業生產率的高新技術等方面。
這一系列的合作從除草劑和種子銷售及專利使用權等方面都為雙方提供了巨大的挖掘價值的機會。這些協議建立起交叉授權體系，為今后拜耳作物科學、杜邦作物保護及先鋒育種業務出臺新的種子解決方案、雜草及害蟲防治方案等鋪平了道路。
另外，在環保和成本控制的壓力下，以六大巨頭為首的跨國農藥公司也開始向中國等發展中國家轉移產能。
但茅玉峰指出，在產能轉移的過程中，跨國農藥巨頭們已在有選擇的將中國廠商納入其價值鏈中。
在這條價值鏈中，中國農藥企業主要扮演原藥代工者的角色。而同處仿制農藥領域的澳新農等“四小龍”，由于先行一步發展起來，卻開始扮演渠道商的角色。
2008年6月，澳新農與新安股份、上海滬江生物化學廠等5家國內公司簽訂了草甘膦生產協議，確保公司能夠得到長期穩定的草甘膦供給。但該公司同時又與孟山都簽訂了長達20年的長單，將中國的草甘膦轉手賣給孟山都。
邱偉還認為，產能轉移之后，目前一些高端中間體生產已經在國內出現，主要為國外巨頭提供產品訂制服務，國內使用較少，有可能導致農藥中間體生產企業的發展空間受到國外公司的制約，長期維持在價值鏈的低端。
有數據顯示，近幾年中國農藥中間體企業平均毛利率水平接近，在11%左右。
“中國農藥廠商做得再好，目前也不過是給外國公司打工�！鼻駛ヒ会樢娧狞c出了中國農藥企業現在的江湖地位。
但跨國巨頭產能轉移并非全無益處。
茅玉峰說，“國內參與合作企業一方面打開了海外市場，另一方又可以借助外方的技術實力，不斷提高自身的技術水平，拉大與國內其它企業之間的差距�！�
