化肥行業歷史上享有的優惠政策已經逐步取消，基本完全市場化。目前尿素開工率50%左右，復合肥開工率更低。此次價格反彈是去產能+成本上揚所致，即使市場需求不旺，也難以抵消成本上揚帶來的壓力。目前行業是否已走出最艱難的階段，要靠市場變化和時間來證明。
——江蘇蘇農農資連鎖集團股份有限公司
董事長、總經理 陸立新
Q
在經歷大半年的低谷后，國內化肥價格終于有所反彈，讓業內人士看到了曙光，請問這是否意味著行業已走出最艱難的階段？
陸立新：
去年至今的行業不景氣是多方面原因造成的。
自去年四季度以來，受化肥行業市場化改革進程加快推進和農業種植結構加速調整的影響，化肥行業效益大幅下滑，產能過剩矛盾愈加凸顯，行業深層次矛盾不斷暴露，國際市場供求關系發生結構性變化，國內企業競爭力持續弱化，行業運行面臨巨大壓力。
需求方面，由于全球糧食價格普遍較低，全球化肥需求不旺，價格持續下跌，出口量價方面都大幅下降。國內方面，由于糧食價格的大幅下降，農業投入減少，需求下降明顯。
化肥行業歷史上享有的優惠政策已經逐步取消，基本完全市場化。目前尿素開工率50%左右，磷肥開工率也是50%左右，復合肥開工率更低。此次價格反彈是去產能+成本上揚所致，即使市場需求不旺，也難以抵消成本上揚帶來的壓力。目前行業是否已走出最艱難的階段，要靠市場變化和時間來證明。
Q
土地流轉近幾年一直是市場熱點，請問企業是否參與土地流轉以適應市場變化？
陸立新：
江蘇土地流轉達到3200萬畝，占農民承包面積的60%以上。家庭農場2.85萬戶，平均每戶205畝。
規模化種植新常態，對農資供應提出新的需求，并逐步改變農資供應體系，傳統流通企業壓力較大。
為此，蘇農推動現有農資經營服務工作與農業社會化服務融合發展，在服務形式和內容上，瞄準耕、種、管、收、售全產業鏈，一個或幾個環節、多項或全過程開展服務。同時整合內外部資源，爭取政府資金支持的同時，與系統內外的社會化服務組織聯合，探索資本連結。
蘇農集團將根據農村土地規模化種植和新型農業生產主體發展新需求，與現有的種植基礎良好、產業基礎堅實、具有一定優勢特色的專業合作社合作，利用蘇農連鎖網點，開展全托管、半托管、菜單式農業社會化服務，探索統防統治等植保服務。通過服務帶動貿易，通過貿易加強服務。
Q
2017年，蘇農將采取哪些策略鞏固和擴大自己的市場優勢？
陸立新：
面對行業形勢，作為傳統農資流通企業必須轉型升級。
下一步，我們將采取“融合、結合、整合、聯合、綜合”的舉措，一手抓農業社會化服務，一手抓農村電商發展。
一是進一步加大力度抓好品牌經營。將轉變觀念，加快發展農資現代經營服務網絡。著力推進“三個轉變”，即：機會型企業轉變為可持續發展的戰略型經營；由做品種為主轉變為以做品牌為主；由傳統的一買一賣的貿易型為主轉變為營銷推廣服務型為主，將蘇農連鎖終端經營服務網絡打造成為“三農”服務的綜合服務商。將繼續著力推進總經銷、總代理以及自有品牌“兩總一自”產品的經營，不斷擴大經營規模，提高主營業務的市場份額。
二是推動科學施肥。將積極落實化肥使用量零增長和“藏糧于地、藏糧于技”的戰略，推動測土配方精準施肥。根據江蘇土地流轉新型農業主體出現的新形勢及不同區域土壤特征，開發專用肥、生態肥、有機肥，進一步推進測土配方科學施肥，調整化肥施用結構、改進農民用肥習慣。
三是進一步加強力量做好農村電商發展，將蘇農打造成綜合為農服務商。通過“蘇農網”B2B平臺通過把廠商、經銷商和種田大戶、專業合作社、新型農業經營主體等供需雙方連結起來。一方面為經銷商、零售商及各類新型農業經營主體提供高效、快捷的農資產品購買渠道，另一方面打造為農資產業鏈上下游廠商提供農資“一站式”交易服務的第三方電子商務平臺。通過“供銷網城”把優質工業品直銷到農村，用O2O的方式，與農村各類經營服務實體融合。幫助其研究經營領域，擴大經營范圍，為農民提供生產生活資料一站式服務。
