據了解，國內原藥企業以生產非專利產品為主，產品出口比例大都超過一半，但基本以原藥出口、大包裝制劑、小包裝貼牌制劑為主，真正出口自有品牌的小包裝制劑所占比例很小。
“有人認為我國是草甘膦出口大國，但是我們在全世界主要草甘膦消費市場又能見到多少中國公司的草甘膦呢？我們見到的大多是跨國公司的草甘膦產品，比如說孟山都公司。農戶也只認跨國公司的草甘膦品牌，根本就不知道他購買的草甘膦產品原藥是中國生產的，甚至制劑也是中國生產的。”韋志軍表示，很多人經常認為中國是農藥產品的出口大國，其實這樣的表述有所不妥。中國原藥企業大都是類似富士康的代工企業或者是跨國公司原藥供應商。由于國內原藥企業面向全球市場，所以要對全球農藥市場進行分析才能得出國內原藥企業的戰略選擇。
全球農藥市場近幾年需求不旺，年平均增長率大都在5%以下；國內農藥企業經過2005年至2008年的一路高歌猛進后，自2009年起，大部分企業開始陷入增長速度放緩、經營困難的境地。國內農藥企業如何實現突圍？怎樣尋找到一條持續增長且適合自己發展的道路？近日，廣西田園生化股份有限公司副總經理韋志軍在接受《中國農資》記者采訪時表示：“原藥企業核心競爭力在于產品合成的成本優勢，而制劑企業核心競爭力在于營銷和管理，每個企業都應該審視分析自己的經營環境，梳理自己的發展思路，找到一條適合自己發展的戰略選擇。”
因此，韋志軍利用SWOT分析法分別從原藥生產企業和制劑銷售企業的角度出發，先后介紹如何制定合理、科學的企業發展戰略，《中國農資》本期刊發原藥生產企業面臨的機遇、挑戰及應對措施。
S 優勢：產業配套、人才優勢明顯
產業配套優勢：面對跨國公司原藥生產的轉移，除了印度之外的其它發展中國家很難和中國競爭。因為它們沒有相關產業的配套，缺乏大的石化產業和基礎化工，也就沒有農藥生產需要的一系列上游原材料和中間體，還包括相對獨立的產業。國內農藥企業中也流傳這樣的說法：“未來世界農藥看中國，中國農藥看某某地區”。這也形象地說明了中國農藥制造未來在世界農藥界的地位
人才優勢：農藥合成需要大量優秀技術人才，中國每年有近千萬大學生畢業，能夠為各行各業輸送大量優秀人才，這在其它國家很難做到。中國人才數量多、質量高、成本低，未來二十年中國的人才優勢更加明顯。跨國公司現在也將一些研發工作外包給中國的科研機構或大學。
W 劣勢：企業集中度低、生產規范不完善、產品種類數量少
原藥企業集中度太低，惡性競爭造成企業利潤太低，國內生產原藥企業的數量有500多家，加上一些無證生產企業，估計不會低于600家。全年大約生產250萬噸折百原藥，這樣分散的結果造成各企業之間的價格戰，從而造成企業利潤低下，影響企業的可持續發展。
原藥企業生產規范有待進一步提高。要想成為符合跨國公司的要求的供應商，必須提高生產規范性，通過一些國際通行的質量、環境、職業衛生標準審核，在以前國內企業往往不太重視這方面的工作。
許多原藥企業生產品種太多，成本優勢不明顯。企業看見市場哪個品種熱銷就上馬哪個品種，沒有長遠規劃，當然也沒有哪個品種能形成成本優勢。
O 機會：全球農藥需求穩步增長，制造環節中國優勢明顯
全球人口不斷增加，對糧食的需求也加大，農藥需求隨之不斷增加。從近十年全球農藥需求量變化來看，農藥需求的年增長率雖然不高（一般不會高于5%），但是也很少有下降的年份，需求量還是平穩增長，不像有些行業上下波動太大。因此未來全球農藥需求呈穩步增長趨勢。
全球農藥制造企業正呈轉移趨勢，中國是最好的承接地。我們將農藥的價值鏈分為：研發（專利產品）——制造――分銷（網絡、推廣和品牌運營）。其中附加值較高的是研發和分銷，而制造的附加值最低。跨國公司越來越偏重研發和分銷，這也是以后跨國公司的定位。以前還有一些跨國公司以生產非專利產品和分銷為主，但此類公司的全球生存能力越來越差，像馬克西姆.阿爾甘公司已經被中國化工集團控股。當前跨國公司農藥制造環節的轉移趨勢愈加明顯，這也給中國原藥制造業提供了很好的機遇。
T 威脅：種子、新型肥料擠占市場，環保生產要求越來越高
種子和新型肥料對全球農藥市場的擠占，從而對農藥形成威脅。全球轉基因種植業的大力推廣，雖然會帶來某些農藥用量的上升，但總體還是會造成農藥用量的下降。近年來全球新型肥料市場方興未艾，新型肥料的大力推廣也會減少農藥的用量。全球對農藥與環境的友好性及使用安全性要求越來越高，由此會減少一些傳統農藥產品的使用。而這些被限制甚至禁止使用的品種大都是非專利產品，也是中國農藥企業的主要出口產品。
國內對環境保護及清潔生產的要求越來越嚴，勢必增加原藥品種的生產成本，降低國內原藥品種在國際市場上的競爭力。2012年初以來，國內原藥價格一路單邊上揚，這主要是環保成本上升拉動的，況且此輪價格上揚是不可逆的，可以說中國原藥已告別了低價時代。其它威脅還包括人民幣升值壓力致使削弱中國原藥產品在國際市場上的競爭力；印度等其它國家也在承接跨國公司原藥生產的轉移，這也會影響中國原藥的出口。
戰略：提高行業集中度，生產優勢產品
綜合以上SWOT模型分析，中國農藥原藥企業將在全球市場具有相當的競爭力，是未來“中國制造”的典型代表。韋志軍表示，中國農藥原藥企業在全球農藥產業分工特別是制造環節中處于相對優勢地位。現今原藥制造環節附加值較低，大多數行業的價值鏈都呈兩頭高當中低的“微笑曲線”形狀。這主要是研發和分銷環節較稀缺或者難以替代，而制造環節容易替代或不稀缺，如果將制造環節變得稀缺或難以替代，那么制造環節的附加值就會提高。“原藥制造要形成相對稀缺就要提高行業集中度，中國原藥制造企業剩下50—100家比較合理，每家企業生產3—5個原藥品種。” 韋志軍建議，在提高行業集中度后再通過行業組織建立相當于OPEC這樣的組織，通過配額和限產保價等手段提高原藥價格，從而提高中國原藥制造在全球農藥市場的話語權。此外，作為單個原藥制造企業應該適應中國原藥制造的整體戰略，審視、分析自己在國內整體原藥制造中的優、劣勢，找到自己能夠形成相對優勢的產品。通過向上一體化的策略，特別是要重點發展向上共用同一中間體的產業鏈，從而形成某一產業鏈在國內具有競爭優勢，即成本能夠排到國內前三名，否則從戰略上來說就應該放棄。
“做原藥不要讓別人惦記你的，你也不要惦記別人的”，韋志軍說。一方面，只有將自己的優勢品種成本做到足夠低，當別人想做時，因擁有足夠的利潤空間下調，以使別人被迫放棄；另一方面，原藥企業最忌諱跟風生產，見到市場哪個品種賺錢，就馬上進行設備改造，組織原材料生產，那往往是陷阱而不是餡餅，產品出來之日也就是降價之時。例如，2007年和2008年草甘膦行情一路看漲，許多企業禁不住誘惑紛紛上馬草甘膦，結果2008年5月份峰回路轉，價格一路狂跌，投資者血本無歸。
此外，當原藥企業遭遇出口壓力時，有些企業就會設法轉型主攻國內制劑市場，希望以此來分擔國際市場風險。“實際上轉型成功的企業很少，因為原藥企業和制劑企業的競爭力完全不同，即使很強的原藥競爭力對制劑也沒有多少幫助。” 韋志軍說，其它行業的規律也是一樣，2008年全球金融危機，臺灣的電子代工企業出口受阻，也有許多企業提出轉型做終端消費類品牌產品，結果沒有一家成功，相反富士康一直堅守代工，現在成為全球最大的電子代工企業。他建議：“原藥企業出口受阻時，應該轉型生產同一產業鏈的其它相對暢銷產品或者堅守，等待時機好轉。”
名詞解釋
SWOT分析方法
SWOT分析方法是一種企業戰略分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength（優勢），W代表weakness（劣勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅），其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，通過四方面的情況，結合起來進行分析，以尋找制定適合本組織實際情況的經營戰略和策略的方法。
