我國農藥行業產業集中度較低，企業規模較小。現有的500多家農藥原藥生產企業，布局分散，規模較小，至今尚無具有國際競爭能力的龍頭企業。而國內排名前十的農藥企業銷售總收入占全行業的比例僅為21.9%，銷售額5000萬元以下的原藥生產企業約占全行業企業數的50%。為進一步提高農藥產業集中度，通過兼并、重組、股份改制等多種方式組建大型農藥企業集團，推動形成具有特色的大規模、多品種的農藥生產企業，已成為我國農藥行業發展的必經之路。
目前，不少企業已經通過租賃、兼并、重組、股份改制等方式，使企業要素得到優化，市場競爭力有所增強，經濟效益有所提高。但也有一些企業出現了“一租就死、一組就停、一兼就垮、一改就癱”的情況。因此，對農藥企業在租賃、兼并、重組、股份改制過程中已經出現或可能出現的種種問題，必須加以高度重視。
產權觀念不可或缺。其中，產權明晰是并購的前提。產權明晰既有可能是指交易前的狀態，也有可能是指交易時的狀態。筆者強調交易發生前的每個環節，都要有明晰的產權，才能有交易行為。在企業進入并購的時代，每個企業、每個投資人有個“優良品質”必須確立，必須有十分清晰的產權觀念、產權意識。只有重視產權，產權關系越明晰，企業發展才會越快。
并購不要成為“別人”，而要努力成為“自己”。在我國，有一個非常有趣的現象，很多農藥企業的理想就是成為“別人”。比如，要成為中國的拜耳、中國的杜邦、中國的孟山都等。事實上，跨國農藥公司之所以能取得持久的成功，靠的是技術創新，靠的是管理與經營的同步前進。國內農藥企業如果只想通過并購，盲目生產，擴大規模，苦苦追尋“別人”的步伐，不如并購之后，在新產品、新劑型開發上做文章，扎扎實實地成為“自己”。
企業并購后用人不能馬虎。企業并購，用人問題千萬不可小視。尤其是農藥生產企業，懂管理、懂技術的人才要留要用，懂市場、懂營銷的人才要留要用，就是懂辦證、會辦證的人才也要留要用。只有善于留人用人，激發員工“主人公”意識，做到疑人不用、用人不疑，企業發展才能事半功倍。
隔行企業收購不可盲目。近幾年來，由于房地產市場不景氣，一些房地產開發商、建筑商紛紛將資本轉向農藥企業。這些精明的投資人認為，只要人類生存，就離不開農產品，從而也就離不開農化產品。但隔行如隔山，這些投資人往往把農藥企業的運作看得過分簡單，缺乏對農藥行業的全面了解和認識，盲目投資，一投即敗。
我們知道，跨行業并購往往對并購方提出了更高的要求：強大的多元化集團駕御能力、很強的新領域適應能力、跨行業的開拓型管理能力等。一些企業恰恰忽視了這些先決條件，貿然進入農藥行業，結果導致鎩羽而歸。筆者也因此奉勸不懂農藥產業的投資者：農藥有風險，投資須謹慎！
