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競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)中如何引導(dǎo)化肥企業(yè)良性發(fā)展


農(nóng)資網(wǎng) 2013年1月6日 12:45 【
關(guān)鍵詞:化肥
本期嘉賓:

  雙贏集團(tuán)副總裁、營(yíng)銷總公司總經(jīng)理  禚洪齋

  嘉賓觀點(diǎn):

  目前化肥市場(chǎng)整體處于弱競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài),以后的競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)越演越烈,更多的國(guó)內(nèi)大型企業(yè)和海外資金會(huì)流入農(nóng)資行業(yè),流通領(lǐng)域也好,化肥生產(chǎn)領(lǐng)域也罷,都有集中度越來(lái)越高的趨勢(shì),馬太效應(yīng)凸顯,企業(yè)要合理利用資金,將主要精力聚焦在最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)上,對(duì)傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式加以調(diào)整,不斷擴(kuò)大產(chǎn)能,搶占市場(chǎng)份額,加大科研技術(shù)儲(chǔ)備和新產(chǎn)品投放,才能在這場(chǎng)沒(méi)有終結(jié)的戰(zhàn)役中勝出。

  市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

  逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楦吡叶雀?jìng)爭(zhēng)

  2012年下半年復(fù)合肥行業(yè)處于一個(gè)比較痛苦的狀態(tài),痛苦來(lái)源于上游氮肥鉀肥企業(yè)價(jià)格的波動(dòng)和對(duì)行業(yè)前景判斷的不明朗。但是,對(duì)于復(fù)合肥行業(yè)而言,這些痛苦才剛剛開始。復(fù)合肥行業(yè)的技術(shù)含量低,所以準(zhǔn)入門檻很低,前兩年化肥行業(yè)的高額盈利誘使許多企業(yè)參與其中。目前我國(guó)復(fù)合肥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度遠(yuǎn)不能達(dá)到中高烈度競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)準(zhǔn),可以稱之為弱競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

  現(xiàn)在正處于復(fù)合肥行業(yè)的戰(zhàn)國(guó)時(shí)期,行業(yè)的集中度很低,化肥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在區(qū)域性競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)行業(yè)發(fā)展規(guī)律和消費(fèi)者鑒別選擇能力的提升,產(chǎn)業(yè)向優(yōu)勢(shì)企業(yè)高集中度轉(zhuǎn)化是不可逆轉(zhuǎn)的,有些行業(yè)出現(xiàn)了第一名的市場(chǎng)占有率超過(guò)了30%甚至50%的情況。營(yíng)銷學(xué)說(shuō)有一種說(shuō)法,說(shuō)很多行業(yè)都會(huì)經(jīng)歷“群雄爭(zhēng)霸,十、七、三、二、一”的狀態(tài),即為剛開始的時(shí)候有許多企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng),最后被淘汰至十家左右的大型企業(yè),之后是七家優(yōu)勢(shì)明顯的企業(yè),最后是三足鼎立、二元相爭(zhēng)、贏家通吃。按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn) ,如果要達(dá)到高烈度的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài),首先企業(yè)的市場(chǎng)占有率不能低于10%,其次這個(gè)行業(yè)不會(huì)超過(guò)30家企業(yè);市袠I(yè),特別是復(fù)合肥行業(yè)在未來(lái)幾年的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度可見(jiàn)一斑。國(guó)家的“十二五”計(jì)劃明確提出要提高化肥行業(yè)集中度,整頓小化肥企業(yè),提高復(fù)合肥行業(yè)準(zhǔn)入門檻。這也表明國(guó)家會(huì)通過(guò)行政手段促進(jìn)復(fù)合肥行業(yè)的并購(gòu)、關(guān)停,不論國(guó)家政策還是通過(guò)行業(yè)自然的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展兩方面考慮,未來(lái)復(fù)合肥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)加劇,并且加劇速度會(huì)越來(lái)越快,并購(gòu)重組優(yōu)勝劣汰會(huì)造成許多企業(yè)的破產(chǎn)重組,在未來(lái)3-5年之后,很難保證中國(guó)復(fù)合肥行業(yè)是否會(huì)有100家企業(yè)尚在開工。

  引入新的營(yíng)銷模式

  在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的形勢(shì)下,企業(yè)唯有做大做強(qiáng)方能突圍,而任何企業(yè)的發(fā)展都離不開三件法寶:資奔、產(chǎn)品和營(yíng)銷。

  當(dāng)前多數(shù)廠家采用代理+終端的模式在建設(shè)渠道通路,這種模式的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)能夠通過(guò)優(yōu)勢(shì)代理、經(jīng)銷商網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的大范圍快速覆蓋,能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品快速和終端見(jiàn)面,加快產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)和資金的周轉(zhuǎn)。但是這種模式的弊端就是經(jīng)銷商占主導(dǎo),絕大多數(shù)的終端網(wǎng)點(diǎn)和代理均是多元經(jīng)營(yíng),商家在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中往往是以利潤(rùn)作為經(jīng)營(yíng)的重心,導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)重心會(huì)在過(guò)程中出現(xiàn)較多波動(dòng),不利于長(zhǎng)期、連貫的市場(chǎng)推廣和農(nóng)化服務(wù)。如果化肥行業(yè)采用專賣店體系,就能解決這樣的問(wèn)題。專賣店的經(jīng)營(yíng)者有足夠的品牌忠實(shí)度,同時(shí)專賣店的發(fā)展和化肥廠家的發(fā)展息息相關(guān),而且專賣店經(jīng)營(yíng)者的資金不會(huì)分散。理想狀態(tài)下是在近幾年內(nèi)建立專賣聯(lián)銷體系,同時(shí)不排斥傳統(tǒng)經(jīng)銷商,雙管齊下,既有利于企業(yè)短期的快速發(fā)展,也有利于長(zhǎng)期穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。

  有一種和專營(yíng)店有些類似的經(jīng)營(yíng)方式是建立直營(yíng)店,直營(yíng)店需要企業(yè)投入更多的資金和精力。對(duì)于生產(chǎn)廠家而言,做直營(yíng)店需要具備三個(gè)條件:一是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域非常突出,市場(chǎng)占有率起碼在15%-20%以上;二是在市場(chǎng)零售份額擴(kuò)展上阻力很大但是發(fā)展空間很小,換言之就是在企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)模式陷入困境裹足不前之時(shí);三是擁有大量的閑置資金,能夠承受建立直營(yíng)店消耗的大量現(xiàn)金流。這三個(gè)條件缺一不可,任何一個(gè)條件不滿足就不足以令生產(chǎn)企業(yè)放棄原本處于優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)而經(jīng)營(yíng)直營(yíng)店。

  四大因素成就

  行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展

  資金方面,除了企業(yè)原始資金積累,化肥企業(yè)還可以通過(guò)多種渠道融資,有資本的機(jī)構(gòu)(包括私募、風(fēng)投等)和有投資農(nóng)業(yè)意向的企業(yè)會(huì)越來(lái)越多,很多資金對(duì)進(jìn)入農(nóng)資行業(yè)躍躍欲試,但是真正成功投資的卻比較少,他們不敢盲目介入,原因都是因?yàn)槿鄙賹?duì)整個(gè)行業(yè)深入的觀察,也沒(méi)有任何一個(gè)第三方機(jī)構(gòu)可以承擔(dān)考察的重任。

  目前化肥生產(chǎn)企業(yè)有一種現(xiàn)象,就是任何一種新型產(chǎn)品如果市場(chǎng)反映良好,就有無(wú)數(shù)企業(yè)跟風(fēng),盲目跟風(fēng)者必然會(huì)遭受失敗。一種新產(chǎn)品,往往只有3-5家企業(yè)受益,后進(jìn)入的企業(yè)面臨技術(shù)、設(shè)備、市場(chǎng)定位、策略的不確定性,其風(fēng)險(xiǎn)是很高的,切忌盲目跟風(fēng)。堅(jiān)持自己的優(yōu)勢(shì)資源,謹(jǐn)慎而果斷地推出自主創(chuàng)新并有技術(shù)特色的新產(chǎn)品是所有化肥生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)遵循的準(zhǔn)則。一個(gè)企業(yè)如若要良性發(fā)展,那就注定需要有特色產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)支撐,企業(yè)在推出新產(chǎn)品時(shí)要明確自己的定位,明確目標(biāo)消費(fèi)群體;适袌(chǎng)是一個(gè)多元需求的市場(chǎng),有些企業(yè)將目標(biāo)消費(fèi)群體定位為大眾群體,這就需要研發(fā)全套系、諸多配比的化肥來(lái)滿足多元需求。而有些企業(yè),例如我們雙贏目前生態(tài)肥的定位是高端市場(chǎng),所以在資源配備上和研發(fā)方向上的目標(biāo)更精準(zhǔn),不至于讓資源分散,既節(jié)省了精力更集中了資源。在未來(lái)五年,我們的目標(biāo)是向上下兩級(jí)延伸,會(huì)逐步涉及中端市場(chǎng),但是暫不會(huì)觸及低端市場(chǎng)。所以我們?cè)谘邪l(fā)新產(chǎn)品時(shí),就會(huì)遵守發(fā)展目標(biāo),更有針對(duì)性和目的性。

  在流通領(lǐng)域,目前缺乏大流通的大賣場(chǎng),按照現(xiàn)在的發(fā)展趨勢(shì),出現(xiàn)類似于百貨行業(yè)的沃爾瑪、家樂(lè)福,家電行業(yè)的國(guó)美、蘇寧,家裝行業(yè)的百安居等這樣的流通行業(yè)巨無(wú)霸大賣場(chǎng)只是時(shí)間的問(wèn)題;实男枨罅咳绱她嫶,經(jīng)銷模式如此單一,是不符合消費(fèi)需求的,催生全國(guó)性的農(nóng)資大連鎖只是時(shí)間的問(wèn)題。所有化肥企業(yè)都應(yīng)具備預(yù)先判斷行業(yè)未來(lái)發(fā)展態(tài)勢(shì)的能力,同時(shí)擁有敏銳的機(jī)會(huì)捕捉能力,能及時(shí)變更自己的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和營(yíng)銷策略,緊緊抓住行業(yè)變革中的有利機(jī)遇,搭上發(fā)展順風(fēng)車,始終讓企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)的有利態(tài)勢(shì),確保不受沖擊或少受沖擊。

  未來(lái)幾年,行業(yè)兼并會(huì)成為常態(tài),當(dāng)一家企業(yè)控股或并購(gòu)另外一家經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)時(shí),企業(yè)整合最困難的不是資金,也不是規(guī)模、成本和技術(shù),最為困難的是文化的融合。企業(yè)文化造就員工的辦事風(fēng)格、思維意識(shí)。它往往看不見(jiàn)摸不著但卻無(wú)處不在,建立完整的監(jiān)察體制和靈活的管理手段,才能改變舊員工的固式思維,完成真正意義上的整合,促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。

(作者:高 遠(yuǎn)     責(zé)任編輯:YanBO)
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