隨著統防統治的迅速推進，面對農藥經營的大洗牌，傳統渠道在被逼下也產生了一些新的生存與發展思路，不少傳統的農藥經銷企業在激烈競爭中持續得到了鞏固和發展。特別是從事農藥行業較久，積累了雄厚的實力的傳統經銷商，卻冷靜地看待迅速崛起的統防統治業務，利用自身優勢而謀求發展。這其中有以下7種類型。
半連鎖半合作社型。半連鎖半合作社型的農藥經銷單位，多數是在原來經營基礎上發展起來的，他們往往是本來已有一定規模，但也看到了統防統治的巨大市場，所以，兩者都采取，一邊仍做自己的傳統農藥業務，一邊在連鎖經營的基礎之上建立合作社，開展統防統治業務。而其因有相當大的農藥業務基礎，農藥資源和客戶資源也相對較多，合作社統防統治業務所使用的農藥品種可從自有的較多農藥品種中選擇，不同時期不同對象靈活用藥；而自有經銷網絡中各家農藥店相關人員，可作為合作社中服務站的負責人，聯絡統防統治業務，這往往比新成立的合作社從頭做起會更容易。而自己的農藥連鎖業務與合作社的統防統治業務不僅不會產生沖突，而且會增強其在農藥資源上下游業務中的話語權。
加強連鎖經營型。農資經營者特別是終端經營者要在激烈的競爭中生存下去，就必須盡可能地揚長避短，而許多連鎖經營的農資經營單位都已經在一定專區形成了相對的或絕對的市場占有率等優勢，或其經銷的一種或幾種產品占有這種優勢，所以，他們就突出這種產品，進一步的加強連鎖經營。有些經營戶雖然形式上看不出 “連鎖”，但實際經營上已通過與規范、規模型農資公司簽訂配送協議，接近并實現了“連鎖”經營。這種連鎖經營單位往往還能爭取政府的財政補貼。
注重區域小作物用藥型。合作社開展的統防統治業務大多是對準大作物的，也就是當地主要的大田農作物，除此外區域內的小作物肯定還是有一定市場的。一些農藥經銷商從這方面出發，全面了解和掌握當地小作物種植情況、農民用藥特點等，利用自己原先的基礎進行認真分析，選擇好適宜小作物使用的農藥產品，占領并逐步擴大小作物用藥市場優勢，從而得以生存和發展。
強化與廠家合作，轉變為農藥中轉平臺型。不少農藥經銷單位，雖然業務地區沒有增加，但其貨物交易量較顯著上升，這往往是其功能定位發生了轉變。目前有一部分這樣的單位，得到了廠家的相對支持，成為了更大地區的發貨平臺，從而利用廠家的優勢，穩固自己在市場中的地位。
多元化發展型。不少單干的農藥經銷單位，如多數的夫妻店、父子店等類型的，往往直接與統防統治業務競爭中往往以失敗而告終。所以，為了避免這種現象的發生，他們看準當地合作社以其開展的統防統治業務一般不可能全面涉及農藥品種或與此有關的領域，成功地避開統防統治業務的優勢領域，發展成種子、化肥和農藥等多種經營的服務站模式，部分還開展的相關的信息服務，把自己的門店辦成鄉村農技服務站，農村信息集散地，以及與一些媒體合作建立發行站，開展農藥或農資等與農業有關的刊物發行等，施行東邊不亮西邊亮的策略，不把雞蛋放在一個籃子里，做一些綜合性的多元化服務，也在一定程度上站穩了腳跟。
中端代理商加強與各種基地的合作型。多數的省級代理商或大點的縣市級經銷商，在廠家大多施行渠道扁平化以來的日子相對都不太好過，但各種大大小小在種植基地，特別是新建立的什么有機基地都成為了他們的目標。這種新建立的基地投資者多是非農行業的，對農業管理相對不是懂。所以，這種中端渠道商瞅準了機會，用盡各方面的力量促成與基地的合作，他們中的少部分可以獲得基地的植保業務外包，或者長期的業務合作。這對他們來說，應該是一塊不小的蛋糕。所以這種與基地合作的模式加上他產原有的市場基礎，可以緩和或改變其市場地位下降的趨勢。
直接參與基地型。這一部分農藥經銷商，一般來說資金相對雄厚，他們單獨承包或以入股的形式承包土地，一定程度上成為了農場主。但在成為農場主的情況下，也不放棄農藥等農資經營業務，這種業務不僅可以在自己的基地使用，讓基地的生產成本更低，而且還可以有良好的示范作用，帶動周邊的大小農戶購買其農藥等農資產品。
