這不能不算是一個奇跡。年產合成氨能力僅為4.5萬噸，在現存的小氮肥企業中，規模屬中等偏下，職工至今不過 430人——河北辛集化工集團化肥有限公司（以下簡稱辛化化肥）的“硬件”看上去沒什么特別出眾之處。但是，這家企業的經濟效益卻遠遠超過了同等規模的廠家。即使近兩年受金融危機等不利因素影響、不少企業生存艱難的情況下，2008年，該公司實現利潤2600萬元，2009年公司實現利稅1676萬元，實現利潤1220萬元。

　在小氮肥企業不斷被淘汰的殘酷環境里，這家誕生于1974年的企業為何能夠生存下來，還取得了如此佳績？河北辛集化工集團化肥有限公司總經理趙小鎖認為，這主要得益于企業的精細管理。　

　據趙小鎖介紹，建廠以來，他們采用“四管一算”的管理方法，技術和管理“兩個輪子一起轉”，先后實行了經營承包責任制、干部聘任制、勞動合同制，建立和完善了崗位目標考核、人員流動重組、業績與報酬掛鉤、待遇能高能低等管理機制,最大限度地調動起各方面的積極性。

　上世紀80年代中期，他們果斷地選擇了肥化并舉的道路：以合成氨為頭，生產碳銨，聯產甲醇；由碳銨延伸，加工成復合肥；甲醇延伸，生產甲醛或二甲醚等其他化工原料。從那時起到現在，他們不斷使生產管理、日常管理更加精細化，逐漸形成了具有辛化化肥特色的管理理念。　

　以人為本是辛化化肥管理理念的核心部分。在日常工作中，各項規矩的制定、執行，獎懲的抉擇、輕重等，是企業管理者每天都要碰到的事情。辛化化肥的管理者認為，只要管理者能公平、公正地接受群眾監督，就會得到大家的支持和響應，并能夠落到實處。　

　因此，他們在制定規章制度之前，都要廣泛征求各方意見，力求準確、合理、全面和人性化，做到既謀求企業效益，又照顧職工利益。在獎罰方面，他們堅持做到對事不對人，以獎勵、教育為主，懲罰為輔。其目的就是要調動人的主觀能動性，達到自我管理的最終目的。　

　辛化化肥強調細節決定成敗。趙小鎖說，管理無小事，所謂的大事，也多是由小事串起來或凝聚而成、表現出來的。因此，注重細節往往是管理成敗的關鍵。

　小氮肥企業雖小，卻是大工業生產。企業的生產過程和銜接，都是在看不見摸不著的反應器和管道內進行，量的考核有一定困難。然而，不將考核定量，又難以進行有針對性的管理。為此，辛化化肥在所有能用儀表計量的崗位都安上儀表，反復測試后，定下工藝指標，立下操作規程。每天至少檢查一次，視情況而進行獎罰。

　在固定物品的消耗方面，大到設備、儀表、儀器，小到辦公室的辦公用品、紙張、笤帚等，籠統地號召、要求大家節約使用，起不到約束作用。辛化化肥將所有耗材都標明價格、使用期限，制定了期內損壞處罰、延期獎勵等具體規定。規定一公布，立即付諸行動。這樣，既杜絕了浪費，又節省了開支，職工們也很擁護。

　近期，他們還結合先進的管理工具來模擬市場，把各個相連崗位的產成品商品化，上下變成可以計量、買賣的關系，使操作管理進一步精準、科學，設備的生產效率和節能降耗水平明顯提高，管理更有績效。