今年以來，次貸危機、能源短缺、股市動蕩、宏觀調控、金融緊縮、出口下滑、樓市低迷，面對2008不景氣的市場大環境，企業的發展與自然的輪回一樣，總是在螺旋式上升、波浪中前進。所以，危機就是轉機，所有人的困難就是少數人的機會。“變則通，通則久”，我們不但需要有清晰的目標和方向，還需要有“因市而變今”的靈活，更要有當初創業的熱情和必勝的信心。
改革開放30年來，中國民營企業的發展始終都面臨著“長不大”的困惑，在每個階段都會遇到“成長天花板”和潛在的危機。尤其是年輕的肥料行業，在市場競爭的初期，發展的速度成了最重要的核心競爭力。企業只要能迅速抓住商機，占領市場，形成優勢，很快就會產生規模效益。但經過10年多的市場發展，今天中國肥料企業都相對地成長起來了，但自身卻面臨著內、外部發展的一系列瓶頸問題。
制約肥料企業發展的瓶頸問題，當前從表面上看，主要是原來的發展方向不對了；原來的產品不好賣了；原來的銷售模式不管用了；原來的人員隊伍不好帶了。但認真細究深層次的根源，則在于經營者的角色不能轉變、戰略意識模糊、經營誠信缺失、事務式管理、企業文化無力、職權分而不放、忽視人力資源建設等等，從而造成了企業發展的戰略之困、人才之困和管理之困。目前，擺在肥料企業面前的道路，無論從企業發展所處的階段還是市場競爭的形勢需要，都到了必須“讓思路換個跑道”的關鍵時期，傳統的經營發展模式，已經難以解決現實發展的系統性問題。
首先，要解決企業發展的戰略之困，關鍵在于生產制造的傳統主導模式，能否向市場營銷的品牌化模式成功轉型。這不但是一個企業發展何去何從的問題，也是整個肥料產業必須思考的問題。哪一個企業也絕不會僅僅滿足于成為本地或本國的生產制造之都，成為物美價廉的商品流通之都，而是應該趁勢轉型，優化產業結構，加大提升為“中國肥料產業之都”乃至“世界肥料之都”這一金字招牌。企業要實現戰略的成功轉型，就必須解決好營銷模式的轉型、盈利模式的轉型、競爭模式的轉型、產品模式的轉型、渠道模式的轉型、品牌模式的轉型和推廣模式的轉型等一系列問題，這樣才能形成系統的綜合競爭力，使企業的百年發展大計始終保持永續的潛力、動力和活力。
其次，要解決企業發展的人才之困，關鍵在于經營者“凡事必親為”的個人主義傳統，能否向集體主義的團隊協作成功轉型。創業初期，企業組織相對簡單，人員和業務規模都比較小，主要靠領導者的個人魅力。但隨著人員不斷增加，產量和市場不斷擴大，管理的內容增多、難度加大，這就對領導者提出了更高的挑戰。所以在處理人力資源問題時，一是從源頭上不斷補充新生力量，二是認真培養、量才適用、責權同放、按職考核，不但解放了領導層的事務型拖累，也激發了新人的積極性，使整個公司的人才梯隊建設進入了規范有序的成長階段。
第三，要解決企業發展的管理之困，關鍵在于傳統的一事一議式的“人管”模式，能否向現代化企業的流程管理、制度管理模式成功轉型。肥料企業本身在生產、營銷、服務等涉及的工作面就很廣泛，分工與協作都要求很嚴密，隨著企業市場規模的擴大，管理問題也就越復雜，顯得格外重要。這就要求我們高層領導者必須要有事業心，中層領導者必須要有上進心，基層領導者必須要有責任心。我們一方面強化流程管理、制度管理，不斷提高效率；另一方面通過活躍企業文化，來激發員工熱情，一緊一松，收效明顯。
