歷史不可超越，歷史不可逆轉。但歷史的進程可以改變，歷史的主角可以變換。
行業發展的規律難以逾越，但行業的規律可以把握。
為了未來站在歷史的角度不后悔，就要站在當下預言未來。
預言未來是為了規劃現在，預言未來是為了把握現在。
站在歷史的角度看問題，再細節的工作都有戰略價值。戰略性工作就是讓當下的工作具備未來價值。
有規律就可以預言，中國農藥發展有其規律，預言未來就是尋找規律。
預言不一定完全準確。但我們不會因為天氣預報曾經不準而放棄預報。
大預言之一
只有“通吃”的企業才能最終生存。
行業發展遵循“規模→ 品牌→結構”的規律。在一個行業發展初期，占據細分市場的企業能夠生存。但在產業集中過程中，細分市場的企業無法生存。但在產業集中以后，在規模化的基礎上細分仍然能夠生存。
農藥企業，基本上是從細分市場起步的，比如從除草劑起步。但是，只有通吃才能迅速做出規模，只有通吃才有戰略，能夠打組合拳。因此，從一個細分市場起步，迅速通吃，這是農藥企業必須迅速跨出的一步。
大預言之二
30億元（制劑）是產業整合的資格線。
農藥企業雖然有“龍頭老大”，但“老大不大”，誰也不服誰。人人都有翻身的機會，憑什么讓你整合？即使目前銷售額只有幾千萬的企業，都有顛覆市場的機會。
只有出現真正眾望所歸的企業，才有資格整合農藥行業。
2000年，蒙牛剛成立一年時間，就提出要在2005年做到100億元，因為100億元是合乳制品行業。一旦做到100億元，眾多中小乳制品企業就會“望風歸順”，那些工廠等于是為蒙牛興建的。
農藥復配制劑企業做到30億元意味著市場份額達到6％以上，成為真正的消費者品牌。目前，中國所有的所謂名牌，只不過是“業內品牌”而已，消費者根本不熟悉。
因此，農藥復配制劑企業誰先做到30億元，誰就占領了制高點。其它農藥廠都是為龍頭企業興建的。
大預言之三
農藥行業的終極競爭是產業鏈競爭。
農藥產業鏈包括：研發→原藥生產→制劑生產→農藥商業。
未來的農藥競爭，由于競爭過度，單一產業將無法生存。在競爭最激烈的時候，單一產業將無法贏利，必須依賴產業鏈配合才能生存。因此，未來的產業龍頭，都將是產業鏈企業。
大預言之四
產業整合是逆向整合，即產業鏈下游向上游整合。
產業鏈上游企業多為資金和技術密集型企業，下游是管理和營銷型企業。同等規模的銷售額，制劑的管理復雜程度至少是原藥的8倍。這也是為什么很多制劑企業淡化制劑、強化原藥的原因。因為做原藥比較簡單。
正因為做原藥管理相對簡單，制劑企業的管理門檻相對較高，這就給原藥企業進入制劑行業提高了難度。
原藥企業是技術密集和資本密集行業。制劑企業是管理密集行業。制劑企業，向上游可以利用資本優勢進軍原藥，向下可以利用品牌優勢控制商業。
產業鏈上游企業具備“乘法效應”和“除法效應”，即行情波動較大，贏利不穩定。高峰時期迅速擴大的生產規模將成為低價時期的負擔。因此，上游企業在低谷時將會面臨下游企業收購的可能性。
大預言之五
價格戰將從“騷擾戰”向“清理門戶”轉變。
價格戰有兩種，一種是小企業的價格騷擾，他們無其它競爭優勢，只有價格更低一點。這是“沒有辦法的辦法”。他們之所以能夠進行“價格騷擾”，是因為行業毛利太高。嚴格來講，“價格騷擾”不能稱之為價格戰。另一種價格戰是大企業以“清理門戶”為目的的價格戰，其目的是降低主導產品的毛利，把小企業逼到盈虧平衡點以下。大企業之所以能夠“清理門戶”，是因為他們的競爭優勢集中到一點，就是比對手成本更低。因此，“清理門戶”是企業“太有辦法的辦法”。
在此，我們有必要重新認識價格戰。第一，價格戰是產業集中過程中的必然現象，產業集中必須以企業成批死亡為前提，而價格戰是把小企業逼向死亡最有效的辦法；第二，價格戰可能是最低水平的競爭，比如“價格騷擾”，也可能是最高水平的競爭，比如“清理門戶”；第三，價格戰可能打出利潤。
大預言之六
未來農藥企業的贏利是“規模分攤成本，結構產生利潤”。
產業發展初期，規模普遍較小。盡管規模很小，卻很賺錢。因此，企業就期望規模做大，賺更多的錢。這就是所謂的“規模經濟”。
但是，當規模做大后，發現對手規模也做大了。規模做大了，毛利卻降低了。因此，企業會進入“規模不經濟”階段。于是，企業開始幻想“品牌利潤”，即規模不經濟，卻能夠產生品牌經濟，這就是所謂的“品牌溢價”。然而，品牌的創建成本和維護費用都特別大。當你成為知名品牌時，你的對手可能也是知名品牌。于是產生一個特殊現象：品牌有“溢價”無“溢利”。即高價產品沒有賣出高利潤。可口可樂的價格比非常可樂高，但利潤未必高。
看一看家電行業就知道，長虹做出了規模，并不賺錢。海爾做出了品牌，利潤也不高。
未來的贏利模式通常是結構利潤模式。
大預言之七
企業發展將從“原始積累”向“資本聚集”過渡。
農藥行業有多少企業、老板是白手起家？白手起家，靠的是“原始積累”——行業幼稚期，利潤特別高，競爭靠的不是資本，而是膽識和眼光。正因為利潤高，原始積累期老板不愿意開放股份。原始積累，實現了企業“從無到有”。
目前，農藥行業的利潤已大大降低，原始積累速度大大降低，而企業卻要求快速崛起，原始積累已經不可能滿足企業對資金的需求，企業只有兩種選擇：負債經營和“資本聚集”。
資本聚集，就是向資本市場敞開胸懷，向職業經理人開放股份，向戰略投資者敞開胸懷。把老板“自己的公司”變成“大伙的公司”并進而變成“公眾公司”，或者通過并購聚集資本。
大預言之八
農藥行業秩序仍然可以顛覆。
農藥企業沒有老大，或者說“老大不大”。農藥行業還有戰略性機會，新手還有翻盤的可能。此時，所有領先者的地位都是不穩定的。這既是對中小企業的提醒，也是對“行業龍頭”的警示。
大預言之九
營銷管理將從“中央管理系統”向“區域管理系統”過渡。
目前，幾乎所有農藥企業都是“中央集權式的營銷管理”。只有中央集權式的營銷管理，才能迅速擴大規模。正因為是營銷集權式的管理，多數農藥企業的市場是飄浮的，沒有扎根。或者說“有銷量沒市場”。
部分農藥企業有根據地市場，那通常是他們發家起步的市場。為什么通常只有發家市場是根據地，而其它市場是飄浮的？因為他們想在全國復制發家市場，這幾乎是不可能的。
中國市場差異之大，每個省之間的差異，完全歐洲國與國之間的差異。為什么有的企業會做北方市場，在南方卻不成功？有些會做南方市場的企業又不會做北方市場？這就是中國市場的特點。
因此，只有區域事業部式的管理，才能扎根區域市場。坐在總部的人，總想拿出一套適合中國所有區域的辦法。這是不可能的。
大預言之十
企業品牌將遵循“單一品牌→多品牌 →單一品牌”的路徑。
中國農藥的營銷基本上是粗放式。品牌雖已覆蓋全國，銷量卻還很小。想要精耕細作，投入太大，難度太大。當單一品牌銷量遇到瓶頸時，就只有實行多品牌，通過多品牌對市場多重覆蓋。目前，很多企業都采取多品牌策略。
然而，多品牌雖然實現了銷量增長，但市場地位沒變化。因為小舢板捆在一起不是航母。
當企業達到一定規模時，企業必將強化主導品牌，弱化其它品牌，重歸單一品牌為主的時代。
大預言之十一
中國農藥企業崛起靠消費者營銷模式，鞏固靠工業品營銷模式。
跨國公司是真正把農藥當生產資料（工業品），他們的做法更為先進有效，他們直接針對農民進行技術推廣，形成農民對產品和品牌的依賴。但是，由于這種推廣方式耗時長、費用高，導致價格居高不下。中國本土農藥企業在規模上遠不如跨國公司，因此，以消費品模式做農藥，才是與跨國公司競爭最有效的方法。
然后，以消費品方式做農藥營銷，有一定的“忽悠”成份，但市場推進速度快。當中國本土企業依靠這種模式形成規模后，勢必要向跨國公司學習。
大預言之十二
農資連鎖將逐步成為終端主流形態。
第一輪農資連鎖失敗了，這是意料之中的事。因為生產廠家還不具備做連鎖的條件，加上部分做連鎖的人動機不純，炒作概念的成份比較多。
以商業資本為主體的第二輪農資連鎖是有前途的，他們與市場的結合更密切，而且是漸進式推進。
當農資連鎖真正開始崛起時，農藥企業怎么辦？參與還是主導？至少不能掉隊。
大預言之十三
加盟連鎖將是主流業態。
農資零售的主體來源于農民，農民是最弱小也最可怕的對手。他們幾乎沒有成本，他們對利潤的期望極低，農資零售甚至還只是他們的“第二職業”——第一職業是農民。因此，建自營連鎖店與農民競爭，并不容易。
農資的季節性是自營連鎖的最大障礙。農民可以季節性開店，自營連鎖店不行。只有銷售季節達到8個月，自營連鎖才劃算。因此，北方將以加盟連鎖為主。南方將是自營和加盟共存。
大預言之十四
終端將逐步從銷售商轉型為服務商。
新農村建設對農藥營銷影響巨大，“一村一品”意味著作物品種減少，規模擴大。大規模的需求需要更專業化的農資服務。因此，未來農藥零售會萎縮，專業服務會增長——零售轉型為服務。
大預言之十五
跨區域經銷商將是未來主流。
近幾年，農資渠道經歷了市場重心逐步下沉的過程，經銷商出現了小型化的趨勢。當市場重心下沉到縣時，會出現什么現象？
目前，沿海地區以跨區域經銷商占據主導地位。中原、北方以“縣代”為主。西南、西北以“市代”為主。
未來，“省代”很罕見，“縣代”會萎縮，跨區域代理（不一定是“市代”）將是主流。
