發(fā)端于1998年的中國化肥流通體制改革帶來了中國農(nóng)資行業(yè)翻天覆地的變化，不論是思想的解放、體制的更新、經(jīng)營的演進(jìn)、資本的整合、業(yè)態(tài)的變化，都為時代留下了許多深刻的印記。這其中，活躍于中國農(nóng)資市場、服務(wù)于千家萬戶農(nóng)民的區(qū)域經(jīng)銷商，以整體的形象引人注目：正如2007年11月在成都第一屆“全國百佳（優(yōu)秀）農(nóng)資經(jīng)銷商”頒獎典禮上，中華全國供銷合作總社理事會副主任顧國新對正在崛起的農(nóng)資經(jīng)銷商群體給予的充分肯定。他說：農(nóng)資經(jīng)銷商是農(nóng)民的朋友、政府的助手；農(nóng)資流通是一項艱巨而偉大的工作，在這個默默奉獻(xiàn)的的群體中，一批優(yōu)秀的農(nóng)資經(jīng)銷商已經(jīng)成長起來！他們誠信勤奮、心系農(nóng)民，堅守在為農(nóng)服務(wù)的前沿陣地，把優(yōu)質(zhì)的農(nóng)資產(chǎn)品以及黨的富民政策送到田間地頭。一大批優(yōu)秀的農(nóng)資經(jīng)銷商已經(jīng)成為行業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣！
在中國農(nóng)資流通行業(yè)改革的10年中，正是這一批優(yōu)秀的區(qū)域農(nóng)資經(jīng)銷商的成長，使中國農(nóng)資產(chǎn)業(yè)獲得新的力量，他們新的實踐、新的經(jīng)驗正孕育著農(nóng)資流通行業(yè)新的方向。
最后一公里的服務(wù)
廣大農(nóng)資經(jīng)銷商是在肇始于10年前的那場改革中，完成脫胎換骨、破蛹化蝶的轉(zhuǎn)變的。他們在廣袤的中華大地用各自的心與力譜寫著一個共同的主題——服務(wù)，貼近農(nóng)民的“最后一公里的服務(wù)”。
在商業(yè)氛圍濃厚的浙江，浙江省農(nóng)資公司的強勢是毋庸置疑的。然而在蕭山，以蕭山農(nóng)資為代表的區(qū)域農(nóng)資公司不僅穩(wěn)固了自己的陣地，反而在激烈的競爭中成為區(qū)域之王，追根求源，“服務(wù)”無疑是制勝的法寶。
王仁炎2000年調(diào)到了蕭山農(nóng)資時，公司的銷售額只有3000多萬元，公司發(fā)展舉步維艱。扭轉(zhuǎn)觀念是關(guān)鍵。王仁炎有一句順口溜，“農(nóng)民跟著太陽轉(zhuǎn)，農(nóng)資跟著農(nóng)民轉(zhuǎn)”。他說：“農(nóng)民種地沒有什么節(jié)假日和雙休日？風(fēng)里來，雨里去，我們做農(nóng)資的怎能不跟著農(nóng)民的步伐走。我上任的第一件事情就是在精神上給員工增加動力，把為農(nóng)服務(wù)的旗幟樹立起來，打破節(jié)假日、雙休日，一切圍著農(nóng)民轉(zhuǎn)。”王仁炎還幽默地說，那個時候咱們也不講《勞動法》。
隨著農(nóng)業(yè)追求精細(xì)化，王仁炎把農(nóng)化服務(wù)放在了服務(wù)的重要地位，為種植結(jié)構(gòu)層次高、農(nóng)作物種類多樣的蕭山農(nóng)村配備了高級的農(nóng)技專家服務(wù)團隊，并通過管理細(xì)化來落實強化服務(wù)效果。到2006年，他們建了8個配送站、30家農(nóng)資超市、170家加盟店、200家村級便利店。蕭山農(nóng)資的銷售額突破兩個億，經(jīng)營化肥8.5萬噸，其中蕭山區(qū)外市場占到25%，農(nóng)藥達(dá)到2200萬元，其中區(qū)外市場占到35%，蕭山農(nóng)資公司的銷售量占到整個區(qū)需求量的90%以上，成了響當(dāng)當(dāng)?shù)膮^(qū)域之王。
市場無止境，服務(wù)就無止境。2007年3月，浙江省首家農(nóng)資消費教育學(xué)校在杭州蕭山農(nóng)業(yè)對外綜合開發(fā)區(qū)掛牌成立，王仁炎又多了一個身份——杭州蕭山區(qū)農(nóng)資消費教育學(xué)校校長。蕭山農(nóng)資率先在農(nóng)資界推出的學(xué)校培訓(xùn)服務(wù)模式無疑是農(nóng)化服務(wù)的新亮點。
對此，山東浩倫興魯農(nóng)資公司總經(jīng)理孫波的分析很有見地。他說，“本土文化具有不可替代性，農(nóng)資營銷也是如此。每個地方都有自己的鄉(xiāng)土人情，因此很多基層經(jīng)銷商也都有自己獨特的想法和服務(wù)創(chuàng)新，應(yīng)該說還是本地人對服務(wù)需求情況了解得更透徹，更能完美地完成最后一公里的動作。這樣，區(qū)域經(jīng)銷商的發(fā)展決策就可以有的放矢，而外來企業(yè)往往抓不到關(guān)鍵，這就決定了在各地農(nóng)資市場上，區(qū)域經(jīng)銷商是大有可為的！”
山東金谷農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司的張新民就是依靠強大的農(nóng)業(yè)科技服務(wù)實力崛起的。她說，市場在變，現(xiàn)在許多種植大戶，他們的需求又催生出許多地區(qū)農(nóng)資經(jīng)銷新的形式，比如把化肥成車皮送到大戶地里的“直銷”，就是新的服務(wù)模式，我一直在關(guān)注！
我們一直在關(guān)注——關(guān)注市場變化，知曉農(nóng)民冷暖，這就是區(qū)域經(jīng)銷商共同的“童子功”，他們正是在服務(wù)的砥礪中磨煉出一把把“王者之劍”的。
品牌背后的故事
在今天所有成功的區(qū)域農(nóng)資經(jīng)銷商背后，都有各種各樣曲折的經(jīng)歷和不同的發(fā)展故事，但他們大多都有一個共同的成功經(jīng)驗——品牌的支持！這里面既有市場對品牌的需求，也有區(qū)域經(jīng)銷商先人一步的品牌意識的覺醒，它們共同為行業(yè)提供了許許多多鮮活的品牌運作的范例。
孫波22歲從中國農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)時被分到濰坊市土產(chǎn)公司農(nóng)資購銷科，如今它已成長為山東浩倫興魯農(nóng)資公司總經(jīng)理。興魯?shù)某晒κ房梢哉f就是品牌的運作史。孫波最早與中阿公司合作是在1993年，到了1999年，國內(nèi)復(fù)合肥市場一片低迷，為保證市場占有率和抵御市場風(fēng)險，雙方合資組建了銷售公司，新的合作帶來了新的面貌。“當(dāng)時復(fù)合肥牌子已經(jīng)開始增多，串貨把市場搞得一片混亂。合作使我們和廠家形成一個利益共同體，建立了一個穩(wěn)固的合作關(guān)系，這對我們穩(wěn)固市場起了決定性作用。當(dāng)一些牌子在市場上開始萎縮，一片陰霾的時候，我們擁有強勢品牌，依然是晴空萬里。”孫波認(rèn)為一個品牌在區(qū)域的成功，是廠商相互信任、和諧共處的結(jié)果；而一個區(qū)域經(jīng)銷商的成功，往往也是依托大品牌，精心運作的結(jié)果。
其它牌子的凋零給了孫波迅速發(fā)展的機遇，目前興魯撒可富的年銷售達(dá)到12萬噸，農(nóng)民對撒可富品牌的信任還賦予了興魯更大的無形價值——永續(xù)發(fā)展的市場優(yōu)勢。
李宗生走的也是這樣一條道路。1993年，李宗生離開濟寧市供銷社機關(guān)，帶著3個人和5萬元錢，開始了創(chuàng)業(yè)道路的第一步攀登。憑著17年的豐富農(nóng)資閱歷和誠實守信的聲譽，李宗生確定“深入基層搞代理、走進(jìn)企業(yè)抓品牌”的工作思路，帶領(lǐng)一班人馬，奔赴各大廠家，先后從山西天脊煤化工集團、中國-阿拉伯化肥有限公司等企業(yè)爭取到了“天脊”、“撒可富”等系列品牌在濟寧地區(qū)的總經(jīng)銷、總代理權(quán)，并與多家化肥企業(yè)建立起了良好的合作關(guān)系。公司當(dāng)年實現(xiàn)銷售收入近3000萬元。有了良好的廠商合作關(guān)系做后盾，公司的發(fā)展有了扎實的產(chǎn)品和品牌基礎(chǔ)。
張新民在今年“甕福集團”成立的座談會上，飽含深情地把“甕福”稱作事業(yè)上的恩人。正是“甕福”的品牌和資金給了她事業(yè)的第一桶金；而甕福的想法頗能代表生產(chǎn)企業(yè)。他們說，在市場放開后，除了自己籌建銷售公司的，生產(chǎn)企業(yè)都在尋找新的區(qū)域合作伙伴。即使成立了自己專業(yè)銷售公司的大品牌，也離不開各地的經(jīng)銷商。中國畢竟太大，各地的情況、成本差異很大，而區(qū)域經(jīng)銷商就像是沙子和水，能幫助我們把產(chǎn)品滲透到最小的市場縫隙中！
這個形象的比喻正可以揭示區(qū)域經(jīng)銷商與品牌的關(guān)系——他們成功的結(jié)合充滿了“大品牌”與“小市場”、“大企業(yè)”與“小區(qū)域”、“大市場”與“小縫隙”的辯證統(tǒng)一。網(wǎng)絡(luò)的“梧桐樹”
興魯在區(qū)域市場的品牌建設(shè)可圈可點，而他們成功的網(wǎng)點建設(shè)才是把品牌接回家、落到地、變成錢的根本保證。孫波說，當(dāng)品牌戰(zhàn)把雜牌子差不多都淘汰出局的時候，網(wǎng)點建設(shè)的成功與否就決定了區(qū)域經(jīng)銷商在區(qū)域市場有沒有話語權(quán)。
蕭山市農(nóng)資一直在區(qū)域市場上保有自己的一席之地，因此王仁炎清醒地認(rèn)識到，要把公司的業(yè)績提高上去，必須既抓品牌又建網(wǎng)絡(luò)。沒有品牌，網(wǎng)絡(luò)不堪一擊；沒有網(wǎng)絡(luò)，品牌無路可走。連鎖就成為考驗區(qū)域經(jīng)銷商的“大關(guān)”——“螺螄殼里能不能做得出道場，就看你的本事唻！”——小網(wǎng)絡(luò)還要低成本，能不是考驗？
連鎖配送要想既覆蓋周全又經(jīng)濟實用，需要精心布點。王仁炎從基層過來，了解基層供銷社網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，和基層供銷社聯(lián)合，就成了蕭山農(nóng)資建立網(wǎng)絡(luò)的第一步。基層供銷社布局全面、網(wǎng)絡(luò)健全，但卻各自為政、相互競爭。王仁炎提出了“我出錢，你出力”的合作思路，把基層供銷社的倉庫和人力用上，最低的人財物成本使蕭山市農(nóng)資網(wǎng)絡(luò)具有了看似不起眼、卻能長久發(fā)揮作用的“過人之處”。而降低成本也幾乎是所有區(qū)域經(jīng)銷商在建設(shè)網(wǎng)絡(luò)是必須過好的一關(guān)。
區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的第二關(guān)就是能不能吸引農(nóng)民、造福農(nóng)民。1998年，化肥流通體制改革拉開大幕，市場經(jīng)濟的大潮沖擊著傳統(tǒng)的購銷渠道，李宗生深切感受到了網(wǎng)絡(luò)的重要性。2001年，天力公司提出“將網(wǎng)絡(luò)建設(shè)作為公司工作的重中之重”的口號，立足魯西南，將銷售重心下移，著手建立基層網(wǎng)絡(luò)。
李宗生帶著公司人員逐縣區(qū)、逐鄉(xiāng)鎮(zhèn)地摸底排查，了解各縣區(qū)的耕地面積、種植情況、農(nóng)民施肥習(xí)慣，以及基層經(jīng)銷商的信譽、資金情況以及推廣能力，做到有的放矢地建點擴面。通過連鎖、加盟等多種形式，公司在濟寧、菏澤、棗莊、泰安和江蘇徐州、豐縣、安徽蕭縣等地的30多個縣區(qū)，建立銷售網(wǎng)點2800余個，業(yè)務(wù)直接做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村隊、銷售直接做到終端，其中村級點占網(wǎng)點總數(shù)的70%左右。近年來，天力公司進(jìn)一步強化銷售網(wǎng)點的建設(shè)，銷售網(wǎng)點穩(wěn)定維持在3000個左右，而且所有的產(chǎn)品在各個市場都沒有二級代理商，堅決減少中間環(huán)節(jié)，堅決縮短產(chǎn)品與老百姓的距離。今天看來，2001年的這個決策使天力公司領(lǐng)先一步，然后步步為營，牢牢占據(jù)了魯西南市場。“讓利與民”是天力公司市場競爭中的核心“法寶”。
如今在天力公司的區(qū)域市場地圖上，代表3000多個網(wǎng)點的小紅旗“遍地開花”，更讓李宗生引以自豪的是天力農(nóng)資公司的網(wǎng)絡(luò)也成為吸引農(nóng)資品牌與合作的誘人的“梧桐樹”，他說，2008年我們網(wǎng)絡(luò)銷售的目標(biāo)是10個億！
2003到2004年間，當(dāng)?shù)剞r(nóng)民面臨著農(nóng)產(chǎn)品賣難的困境。湖北仙桃豐聯(lián)農(nóng)資總經(jīng)理朱正兵想，農(nóng)民不變現(xiàn)不增收，拿什么投入農(nóng)業(yè)？于是他開始琢磨發(fā)揮豐聯(lián)網(wǎng)絡(luò)作用幫助農(nóng)民進(jìn)行“易貨貿(mào)易”。易貨貿(mào)易看似原始，但摸索下來，還真趟出了一條新財路。他們讓農(nóng)民把肥先拉回家撒下地，再利用網(wǎng)絡(luò)的物流功能，幫助農(nóng)民把稻谷收上來、經(jīng)過加工銷到廣東等地，然后用賣稻谷的錢結(jié)算化肥，農(nóng)民不誤農(nóng)時、解決了賣難，豐聯(lián)銷了化肥，還掙了加工費用，實為一舉多得。朱正兵由此生發(fā)開去，還用閑暇的半年創(chuàng)造額外的價值，幫助農(nóng)民收購棉花，雖然每斤只掙幾分錢，但解決了農(nóng)民的大問題，這塊業(yè)務(wù)也越做越大，2007年換購交易額達(dá)5000多萬元。
在區(qū)域經(jīng)銷商精心栽培、維護(hù)的一片片“梧桐林”里，我們看到，農(nóng)資品牌、合作資金像鳳凰一樣飛來；梧桐林下，區(qū)域市場的農(nóng)民在享受著區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的一片片綠蔭。
合作:一個籬笆三個樁
任何事物總是這樣：你的優(yōu)勢換個角度看，就是你的劣勢。區(qū)域經(jīng)銷商無疑擁有貼近“三農(nóng)”、機動靈活的優(yōu)勢，另一方面，他們又難抵市場風(fēng)險。區(qū)域經(jīng)銷商尋求合作的需求就成為必然。
濰坊市坊子區(qū)農(nóng)資經(jīng)銷商李光文，因資金受限，制約了發(fā)展。孫波敏銳地察覺到了他的困難，建議他成立公司，并對他在財力上鼎力相助，幫他取得了銀行的優(yōu)惠資金，李光文非常感激。興魯?shù)慕K端有2000多個經(jīng)銷商，很多人愿意跟隨孫波，不只是因為興魯擁有好產(chǎn)品，還是沖著孫波的個人魅力而來。孫波與濰坊及周邊的農(nóng)資經(jīng)銷商同呼吸、共命運，這份合作中結(jié)下的感情是奠定其膠東市場霸主地位的根本。
年前，在完成對供銷社農(nóng)資經(jīng)營的承包經(jīng)營后，王寧創(chuàng)辦了國寧農(nóng)資公司。這是一個純粹的民營企業(yè)。創(chuàng)業(yè)即意味著在夾縫中求生存：上有“國”字號、省級農(nóng)資公司等“正規(guī)軍”，下有實力雄厚的鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商“游擊隊”。國寧農(nóng)資依靠誠信經(jīng)營和員工們的努力，樹立起了良好的口碑，并開始向徐州市以外的市場擴展。
面對國寧農(nóng)資的快速發(fā)展，王寧十分清醒地看到公司先天性的缺陷、潛在危機和解決問題的途徑。他說：“私營企業(yè)發(fā)展到一定程度，難免有一定的盲目性，盲目和自滿往往導(dǎo)致前功盡棄。國寧在經(jīng)營上有動力，但是沒有約束，對長期發(fā)展是不利的。”通過分析，王寧認(rèn)為，供銷社有約束力，但卻乏動力機制；國寧有充足的動力，供銷社有約束力，兩者結(jié)合，優(yōu)勢互補，才能更好地發(fā)展。2007年1月，國寧農(nóng)資和徐州市供銷社、誠祥農(nóng)資合資成立了江蘇潤禾農(nóng)資公司。江蘇潤禾整合了徐州市供銷總社和國寧農(nóng)資各自的優(yōu)勢資源，為下一步打造淮海經(jīng)濟圈農(nóng)資龍頭企業(yè)準(zhǔn)備了充分的條件。
走過18年長長的路，轉(zhuǎn)了一個大大的“圈”，王寧又“回”到了供銷社。這不是簡單的回歸，市場歷練帶給區(qū)域經(jīng)銷商一種觀念的提升和眼界的開闊，以及務(wù)實的作風(fēng)。無獨有偶，湖北仙桃市的朱正兵也走過了一條“回歸”之路。豐聯(lián)農(nóng)資公司經(jīng)過十年的發(fā)展，經(jīng)歷了一個螺旋式的上升。朱正兵說，現(xiàn)在仙桃供銷社在經(jīng)過改革洗禮后也煥發(fā)了生機與活力，我們就和供銷社聯(lián)合成立了農(nóng)資連鎖有限公司，還把供銷社的管理引進(jìn)來，建立了黨支部，我們也受益匪淺：利用供銷社加強基層管理，降低成本，平抑價格，保證供應(yīng)，特別是今年湖北遭受罕見雪災(zāi)，我們配合政府為農(nóng)民做了許多工作，所以在今年仙桃市“兩會”上，市長在政府工作報告中專門提到豐聯(lián)公司。朱正兵說，這對我們是極大的鼓舞。我們的旗幟永遠(yuǎn)是供銷社的！
不盡長江……
一個行業(yè)、一項事業(yè)，總離不開新鮮血液的補充，在區(qū)域經(jīng)銷商群體，80后新一代農(nóng)資人的亮相給人們帶來了許多的遐想和期望。
廈門特盛農(nóng)資公司董事長兼總經(jīng)理鄭煒，出生于1983年，他父親70年代供職于福建省鄉(xiāng)鎮(zhèn)供銷社，做了30年的農(nóng)資，現(xiàn)掌管著福州龍智農(nóng)資公司。他們對農(nóng)資市場發(fā)展的觀點有了分歧。老鄭可謂是老一代農(nóng)資人杰出的代表，早在1996年就開始了與供銷社合作、合資，入股當(dāng)?shù)啬蛩仄髽I(yè)永安智盛，并與福建省另外兩家大型尿素企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略合作關(guān)系，老鄭在當(dāng)?shù)孛曺o起。后來，拿到挪威海德魯福建總代理的老鄭如虎添翼。
鄭煒將他父親那一代農(nóng)資人的特點概括為保守、穩(wěn)扎穩(wěn)打。鄭煒認(rèn)為，父親那一代人對進(jìn)口復(fù)合肥情有獨鐘，對國產(chǎn)復(fù)合肥有偏見。鄭煒說，環(huán)境已經(jīng)改變，國產(chǎn)肥質(zhì)量、品質(zhì)都比以前有了大的改觀，與進(jìn)口肥相差無幾，況且國產(chǎn)復(fù)合肥在福建攻城略地已經(jīng)是不爭的事實。在鄭煒的努力之下，從去年開始，公司也開始經(jīng)營國產(chǎn)復(fù)合肥，產(chǎn)品單一、忽視新產(chǎn)品的現(xiàn)狀正在改變。鄭煒關(guān)注的，不只是產(chǎn)品。相當(dāng)多的經(jīng)銷商都與父親年紀(jì)相仿，正處于人員更替期，老一代農(nóng)資人將逐步退出；農(nóng)化、售后等都要求公司人力資源、管理亟待提升，能不能用自己的方式與努力為農(nóng)民提供更優(yōu)質(zhì)的肥料、服務(wù)？
鄭煒是農(nóng)資新生代的一個代表，從他們身上，我們看到老一代農(nóng)資人的精神正在延續(xù)、超越……
河北金橋農(nóng)資有限公司董事長蘇東橋的話或許表達(dá)了所有農(nóng)資經(jīng)銷商的心聲。他說，農(nóng)資人面對的永遠(yuǎn)是廣大農(nóng)民，這是情感所系，也是責(zé)任所系；在農(nóng)民面前，農(nóng)資人只有付出所有的熱情與真誠，才能完成支持“三農(nóng)”的歷史使命。
未來的10年、20年，我們依稀看到這種精神在閃光、升騰：廣闊天地，發(fā)展無界；大有作為，使命為根。
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