以小氮肥起家的山東化肥工業，經過20多年3次整合，使該省成為我國名副其實的化肥第一大省。全省化肥企業數量從1978年的136個減少到2007年的60個；合成氨年產能由104萬噸增加到860萬噸；尿素產能從無到有，增加至984萬噸；2007年實際生產氮肥515.99萬噸，占全國總產量的12.3％；生產合成氨728.69萬噸，占全國總產量的14.1％；生產尿素883.16萬噸，占全國尿素實物量的16.45％。
然而，當緊張的供需矛盾已經逐漸離我們遠去的時候，資源與市場之間的博弈成為山東化肥工業前進中的攔路虎。由于地質環境等因素，山東境內無煙煤資源相對有限，這對于具有高度依賴型特征的氮肥企業來說，幾乎是致命的瓶頸。近年來，對國內外經濟形勢的解讀中不難發現，不可再生能源已經成為全球經濟領域爭奪的焦點。內外強壓之下，山東化肥工業究竟何去何從？
如果說在WTO過渡期，化肥行業的產業結構調整是溫和的和主動性較強的，那么新一輪的產業整合則會是激烈的，甚至是慘烈的。從成因來看，這將是內外力共同作用的結果。
2003年以來，在眾多化肥企業紛紛完成產權制度改革，全面強化企業主體意識和靈活積極的經營管理方式的同時，讓很多的改制企業發生了蛻變，呈現出上升動力。
對于企業而言，一方面環保、安全等方面投入不斷加大，另一方面人工成本也在快速增加，以及運輸市場價格的水漲船高，從目前的形勢來看，如果煤價持續高位的格局不變，前有攔截、后有追兵的山東化肥工業將舉步維艱，難以想象的嚴峻形勢已經擺在了這些企業的面前。
山東化肥出路何在？除了希望在政策層面和市場環境中找到突破口之外，山東化肥行業已經意識到，不僅要在發揮企業主觀能動性上繼續努力，同時還要謀求行業內部合縱連橫，一個強勢的區域性產業集群已經呼之欲出。
山東化肥工業設備先進，市場聯片，工藝相近，物流方向一致，單個企業不算大，但由于具有國內、國際兩大市場的區位優勢，以及具有一支成熟的技術和管理人才隊伍，可以左右國內市場。這說明加快產業集群建設的條件已經成熟。
有關專家指出，當前山東化肥企業首先應該搞好戰略定位，讓企業保持一種最佳狀態，如果有能力從內部整合轉向外部整合，要選擇適當的發展方向和方式；如果以內部擴張為主，就要決定采用何種產品結構；如果希望引進戰略合作伙伴，應明確希望解決企業發展的哪一個或哪幾個關鍵問題。當時機成熟時，既可以強強聯合也可以進入大集團，解決發展的瓶頸問題，也可以在條件成熟時并購其他企業，保持一種可進可退的良好狀態。
其次，國內大型煤化工企業所上項目，普遍是引進國外設備，技術成本高，對外依存度大，消化吸收周期長，山東化肥企業完全可以打一個時間差，靠群體力量發展起來，以保持傳統煤化工產業在市場上的主導地位。
再次，由龍頭企業帶動的產業集群具有創新的偶合作用，可以使集群企業有一個穩定的、有利的發展環境，有利于技術創新和市場調整。山東化肥企業要在產業整合的同時，通過著力培養和打造山東化肥的龍頭企業，穩定和帶動化肥產業集群的建設。
對于山東的化肥企業來說，只有因勢利導，審慎布局，敢于否定自我、摒棄弱勢領域，加快山東化肥產業集群的建設，才能在新一輪產業整合中爭得可持續成長空間。
