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| 中國農藥企業進入微利時代已成必然 http://egbuddhist.com 2007-11-27 11:29:38 信息來源：中國農藥信息網 瀏覽： |
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| 中國社會科學院發布的《2005年中國企業競爭力報告》指出：如果從２００４年向前推，中國的工業企業利潤已經連續６年保持了高增長，但是進入２００５年，形勢卻發生了變化——到９月底，全國規模以上工業企業（全部國有企業和年產品銷售收入５００萬元以上的非國有企業）實現利潤９８８３億元，同比增長２０．１％，而前６年的平均值是４０．５％，同比回落的幅度達到１９．７％。回落幅度之大表明，我國產業發展已經進入了微利時代，中國象前６年那樣４５％的工業利潤率高增長時代恐怕要過去了。企業利潤的增幅回落，虧損額上升，標志著企業現在進入了微利年景，我們可以說是微利時代到來已成必然。當然，我國農藥業作為產業經濟的重要組成部分不可能不受微利時代到來的影響，可以說從當前農藥業的發展的狀況看到進入微利時代的身影。 雖然從近年來看，我國農藥業發展勢頭良好，但是從中國農藥業面臨的宏觀經濟環境來看，電荒、地荒、民工荒以及環保、原材料、政府服務成本的增加，種種跡象表明中國農藥正處在一個要素成本急劇上升的階段，加之農藥企業全球化的競爭日益加劇，導致農藥微利時代隨之來臨。2005年上半年，我國農藥行業由于受原材料、能源、運輸提價等因素影響，產品銷售費用增加24．9％，產品銷售成本增加38．0％。今后一段時間，對于中國農藥業來說，2006年以后恐怕是微利年景。由此，中國農藥企業進入微利時代已成必然。 近年來原料、輔料、能源、運輸等成本仍在持續上漲，這種壓力又不可能通過農藥的零售價格上漲來解決。那么，中國農藥企業如何應對微利時代的到來？步入微利時代的中國農藥企業如何在殘酷的競爭中生存并發展？當然，規�；I化、集約化及持續的自主創新是人們提及最多的。其實，微利年景或者微利時代的到來，預示著中國農藥企業的管理熱潮和創新熱潮即將來臨。一個農藥企業如果單純依靠漲價、依靠壟斷地位就可以獲得高額利潤的話，那么，中國農藥企業就沒有一家企業會有管理和創新的動力；只有市場到了微利年景，才會鞭策我們的農藥企業加強管理，管理和創新才能夠成為熱潮。因此，中國農藥企業應當首先向管理要效益，然后向創新要效益。 向管理要效益主要體現在成本控制上。在進入微利時代后，在費用開支增加的過程中每個環節的運作效率的拖延都將可能導致成本的成倍增加。自去年以來，燃料、化工原料的一路價格上揚，至今很多品種還沒有停漲的跡象，這成為農藥成本的一個重要增本因素。與此同時，部分品種的免稅政策取消，使一些高效品種成本凈升5%左右；再有運輸實施計重收費制等關聯因素的影響，使2006年的農藥企業面對種種增本降利的因素。因此，有效地控制成本才可以使效益相對最大化。看來，成本控制的重要性在微利時代更加突出。把成本控制上升到企業核心競爭力的高度并不為過。曾幾何時，談及成本控制的企業還被認為是底氣不足。似乎只有大手大腳的花錢才能顯示企業的實力。然而，事實證明，一些曾以一擲千金煊赫一時的企業已經泯滅無痕了。其實，我國有些農藥企業近年來開始改變大手大腳的習慣，進行節能降耗來降低成本，有些企業堅持實施的循環經濟工程，建設節約型企業，使企業有多項指標位居國際先進水平。 哈佛大學的邁克爾•波特教授在他的名著《競爭優勢》中提出市場競爭的三種基本戰略：成本領先，標新立異和目標集聚，并指出：“競爭優勢有兩種基本形式：成本領先和標新立異。成本優勢是企業可能擁有的兩種競爭優勢之一。中國社會科學院發布的《2005年中國企業競爭力報告》指出：如果從２００４年向前推，中國的工業企業利潤已經連續６年保持了高增長，但是進入２００５年，形勢卻發生了變化——到９月底，全國規模以上工業企業（全部國有企業和年產品銷售收入５００萬元以上的非國有企業）實現利潤９８８３億元，同比增長２０．１％，而前６年的平均值是４０．５％，同比回落的幅度達到１９．７％�；芈浞戎蟊砻鳎覈a業發展已經進入了微利時代，中國象前６年那樣４５％的工業利潤率高增長時代恐怕要過去了。企業利潤的增幅回落，虧損額上升，標志著企業現在進入了微利年景，我們可以說是微利時代到來已成必然。當然，我國農藥業作為產業經濟的重要組成部分不可能不受微利時代到來的影響，可以說從當前農藥業的發展的狀況看到進入微利時代的身影。 雖然從近年來看，我國農藥業發展勢頭良好，但是從中國農藥業面臨的宏觀經濟環境來看，電荒、地荒、民工荒以及環保、原材料、政府服務成本的增加，種種跡象表明中國農藥正處在一個要素成本急劇上升的階段，加之農藥企業全球化的競爭日益加劇，導致農藥微利時代隨之來臨。2005年上半年，我國農藥行業由于受原材料、能源、運輸提價等因素影響，產品銷售費用增加24．9％，產品銷售成本增加38．0％。今后一段時間，對于中國農藥業來說，2006年以后恐怕是微利年景。由此，中國農藥企業進入微利時代已成必然。 近年來原料、輔料、能源、運輸等成本仍在持續上漲，這種壓力又不可能通過農藥的零售價格上漲來解決。那么，中國農藥企業如何應對微利時代的到來？步入微利時代的中國農藥企業如何在殘酷的競爭中生存并發展？當然，規�；I化、集約化及持續的自主創新是人們提及最多的。其實，微利年景或者微利時代的到來，預示著中國農藥企業的管理熱潮和創新熱潮即將來臨。一個農藥企業如果單純依靠漲價、依靠壟斷地位就可以獲得高額利潤的話，那么，中國農藥企業就沒有一家企業會有管理和創新的動力；只有市場到了微利年景，才會鞭策我們的農藥企業加強管理，管理和創新才能夠成為熱潮。因此，中國農藥企業應當首先向管理要效益，然后向創新要效益。 向管理要效益主要體現在成本控制上。在進入微利時代后，在費用開支增加的過程中每個環節的運作效率的拖延都將可能導致成本的成倍增加。自去年以來，燃料、化工原料的一路價格上揚，至今很多品種還沒有停漲的跡象，這成為農藥成本的一個重要增本因素。與此同時，部分品種的免稅政策取消，使一些高效品種成本凈升5%左右；再有運輸實施計重收費制等關聯因素的影響，使2006年的農藥企業面對種種增本降利的因素。因此，有效地控制成本才可以使效益相對最大化�？磥�，成本控制的重要性在微利時代更加突出。把成本控制上升到企業核心競爭力的高度并不為過。曾幾何時，談及成本控制的企業還被認為是底氣不足。似乎只有大手大腳的花錢才能顯示企業的實力。然而，事實證明，一些曾以一擲千金煊赫一時的企業已經泯滅無痕了。其實，我國有些農藥企業近年來開始改變大手大腳的習慣，進行節能降耗來降低成本，有些企業堅持實施的循環經濟工程，建設節約型企業，使企業有多項指標位居國際先進水平。 哈佛大學的邁克爾•波特教授在他的名著《競爭優勢》中提出市場競爭的三種基本戰略：成本領先，標新立異和目標集聚，并指出：“競爭優勢有兩種基本形式：成本領先和標新立異。成本優勢是企業可能擁有的兩種競爭優勢之一。 成本對于標新立異戰略尤為重要，因為標新立異的企業必須保持與其競爭者近似的成本�！� 有人將企業成本劃分為由業務量動因驅動的短期變動成本（如直接材料、直接人工等）和由作業量動因驅動的長期變動成本（主要是各種間接費用）�；诖朔N認識，在企業成本管理中可考慮通過實現適度經營規模來有效地控制成本，因為通常較大規模比較小規模更有利于降低單位產品成本。繼續發揮大集團的規模采購優勢，降低成本。同時，采購費用支出不單純受采購數量所制約，還與采購次數有關，大量采購能降低單位采購成本；營銷費用支出不單純受銷售數量所制約，還與銷售批次有關，大量銷售能降低單位產品負擔的營銷費用。這也是現在強調規模經營的主要原因之一。 除驅動成本的客觀因素外，企業成本也會受到人為的主觀因素的驅動。正因為人具有最大的能動性，人為的主觀動因也應是驅動企業成本的一個重要因素。比如，職工的成本管理意識、綜合素質、集體意識、企業主人翁地位意識、工作態度和責任感、工人之間以及工人與領導之間的人際關系等，都是影響企業成本高低的主觀因素，因而也可將其視為成本的驅動因素。從成本控制角度看，人為的主觀動因具有巨大的潛力。在企業成本控制中應該引入一些新的思路：如將成本控制意識作為企業文化的一部分。消除認為成本無法再降低的錯誤思想，對企業全體員工進行培訓教育，要求企業各級管理人員及全體員工充分認識到企業成本降低的潛力是無究無盡的，人人應對成本管理和控制有足夠的重視。 同時，在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。這種機制強調的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。改變企業常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。 向創新要效益需要企業從其戰略、機制、體制到整個營銷模式都發生系統的變化。只有系統的變革與創新，才能提高整個企業的核心競爭力。那么，就必須進行營銷理念、體系的系統創新。把營銷理念落實到營銷的流程建設和制度建設中，使整個營銷運行要素各個層次同步、有機、協調、均衡，實現營銷的點面零碎創新向營銷系統創新轉變。因此，2006年一定要考慮市場營銷成本控制，通過市場營銷戰略的整體規劃來進行合理的控制投入產出比例。邁克爾•波特教授在他的名著《競爭優勢》中提出的標新立異戰略可以理解為當前我們大力提倡的創新戰略。一個企業具有成本優勢和創新優勢，則該企業將立于不敗之地，就能繼續生存和發展。在創造和開拓新市場中，在創造和培育新的消費群體中，不能以靜態的觀念來開拓來培育，我們要用新穎的品牌、新穎的產品、新穎的服務去滿足不斷變化的市場消費需求，這就需要不斷創新�！爱a品常新，企業長青”，這是企業界流行的一句格言。它告訴我們只有不斷進行產品創新，才能永葆企業青春活動。國內外一些百年老字號企業之所以寶刀不老，就在于不斷強化產品創新。當前農藥劑型發展的趨勢為，水性化：減少污染，降低成本。粒狀化：避免粉塵飛揚。高濃度化：減少了載體與助劑的用量，降低了成本。功能化：能更好地發揮藥效（如緩釋劑）。因此， 2006年要圍繞發展趨勢和市場需求進行產品創新。要設計開發綠色化學農藥：長效-高效-超高效，高毒-低毒-無公害，“殺生”、“調控”、高效、安全、低殘留、經濟、使用方便。要針對一定的生物靶標開發合理的分子設計的新型化學農藥：如以ALS（乙酰乳酸合成酶）為靶標的超高效除草劑，乙酰乳酸合成酶能抑制生物支鏈氨基酸（纈氨酸、亮氨酸、異亮氨酸等）的合成。 三唑并嘧啶環類、磺酰脲類、嘧啶（硫）醚類除草劑等屬于這一類作用機理的農藥。要開發使植物能產生免疫誘導機制的新農藥，植物抗毒素類殺菌劑，如類黃酮類植物抗毒素。要開發雜環化合物和生物與生物源農藥，尤其是含氮原子的雜環化合物。目前大部分企業將成本控制簡單地理解為“避免費用的發生或減少費用的支出”的觀點普遍流行在許多企業之中。如果，一個企業在產品的研發與生產上緊縮銀根，導致在新產品的開發與產品的品質上停步不前的話，那么，企業豈不是成了“掰棒子的狗熊”，握住了成本卻又丟掉了另一個企業的核心競爭力嗎？產品創新對于企業開發新市場至關重要。一般來說，市場需求具有梯度遞升的規律性，因此企業應具有超前的意識，去尋找消費者尚未得到滿足的潛在需求，或創造一種新的需求呢?有人把它形象地比喻為是去搶現有的“蛋糕”還是另做一塊新的“蛋糕”。市場創新不是去搶現有的“蛋糕”，而是去做新的“蛋糕”。當然，企業想要在激烈的市場競爭中取勝，并不斷擴大市場份額，必須依靠自身的實力，要有自己的核心技術，特別是擁有專有技術和技術絕招，做到人無我有，人有我優，人優我新，技高一籌。要重視建立自己的技術創新體系和技術研發機構，要舍得投入，搞好新技術的開發和利用，增強技術儲備，搶占技術制高點，以形成自有知識產權的核心技術。還要不斷進行體制創新。農藥企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業制度的束縛和制約，特別是產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，因此，必須從創新體制入手，明晰產權，建立現代企業制度，以避免機制的退化。 |
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