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新一期農資MBA班又開班了。在農資人自己的園囿里，歷經風風雨雨的農資人交流和思考著，用理性與智慧碰撞著。 　　在這里，有老一代農資人的思考與困惑，更有農資“新生代”的開拓與思辨。在這里，傳統農資向多元化邁進的第一批“涉水”企業在適度之間抉擇著。在這里，放開市場后第一批“試航”的企業開始啟程。他們共同在“無人同行”的征程上，漸進漸行，拓展著傳統產業的新思路。

　　“春江水暖鴨先知”。他們是行業精英，更是勇于開拓的進取者，他們用親身躬行詮釋著傳統產業的責任，更用一種獨特的視角演繹著農資行業的全新內涵。

對話農資精英

中華合作時報社總編輯　楊建平

　　隨著國內和國際市場的逐步放開，競爭的范圍和規模不斷擴大，競爭質量不斷提高，競爭程度不斷升級。今天，借助中國人民大學與浙江農資集團公司共同搭建的交流平臺，與中國農資行業的精英對話，圍繞如何改制、農資行業應該走多元化還是專業化，以及網絡建設、農資分銷市場、外資進入等問題交流看法。

　　在座的有通過網絡建設和農化服務帶領企業走向全新發展階段的“典型”案例，也有從內部體制創新開始，走多元化發展道路的“非典型”案例。雖然每個企業都有不同的特點，大家得出的結論卻是一致的：“不改制就意味著死”。浙江省農資集團公司走產業多元化道路，成就了其在省級農資企業中的龍頭地位，用自身發展之路詮釋了這個道理。

　　我非常贊同川農的看法：“不改制就死，但是改制解決不了所有問題”。國外的私有化、市場化程度非常高，企業照樣有生有死，照樣有破產和兼并，所以改制是一個前提條件，但是改制并不是一劑萬能的“靈丹妙藥”。我們也注意到，由于農資行業的區域性、生產的季節性、政策的可變性等等，特別是農資行業的投入高、回報小的利潤“倒掛”給很多農資人帶來了新的困惑。

　　下象棋時人們常說：“車走一線，卒拱一格”，我們在農資這個行業里，究竟做不做、怎么做？是堅守陣地走產業化，還是開辟新路走多元化？可能每個農資企業的所處、所感都不同，但是，國家需要這個行業、農民需要這個行業，農資還是要做，關鍵是路怎么走。

　　“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。”這些農資界的精英用自己在市場中的親身躬行，解讀了“后來者”在市場中可能遇到的問題，為人們找尋了一條發展路徑，同時，他們的一些困惑也為農資企業下一步發展開拓了思路。通過與業內精英的對話，通過與他們思想和智慧的碰撞，讓我們向農資行業的“核心區域”又邁進了一步。

解讀“浙農模式”
浙江農資集團有限公司董事長　鄭軍

　　浙江是中國經濟比較活躍的一個省份，大家都知道經濟發展有“溫州模式”、“蘇南模式”，浙農就身處其中。浙江私有經濟成分占到70%以上，在這種狀況下，所有流通企業特別是有國有企業成分的企業都難以生存。隨著中國市場化步伐的加快，我們認為，化肥企業特別是流通企業作為關系到國計民生的行業很難形成壟斷經營，放開是遲早的事情。當時就我們開始考慮怎樣面對即將放開的市場。

　　浙江有“放開一個行業倒掉一批企業”的先例，我們認為，流通企業最重要的資源是人，放開以后倒掉一批企業的原因往往是大批的人才離開，而留下來的人很難在行業內繼續競爭下去，于是我們提出了利用員工的創造精神改造我們的企業，并率先在汽車和化工行業實行員工持股試點。

　　改制初期，我們分析認為，很多企業在改制時，只考慮員工怎么分流、下崗，資產怎樣增值或者能夠多分一些紅，如果為了這個改制無非就是分家而已，企業會逐步散伙。為此，我們將發展作為改制的基調、作為改制的關鍵。因為企業不發展很多矛盾解決不了，內部分配問題、職工積極性、體制上的矛盾甚至職工買斷矛盾。快速發展以后，職工心態平衡了，員工收入高了心胸也開闊了，很多矛盾在發展中也逐步得到解決。這幾年的經驗告訴我們：“改制你不一定能活，但是不改制一定會死。”

　　當然，要發展需要有很多配套的理念和手段，所以我們在管理上都是按照有利于企業發展來設計的。其實流通企業并不適于集體經營，一個最重要的因素就是流通企業的管理成本太高。為此，我們按照流通企業的方法管理和設計了整個改制方案。員工持股經營使員工不會輕易地違規違制，降低了管理成本，提高了內部的信譽程度，更使改制獲得了國家、企業和個人的三方共贏。

　　目前，“浙農”階段性發展目標已經實現，但是，長遠的戰略如何制定我們還非常迷茫，由于歷史原因企業定位還有一定困難。但是，農資不一定是我們的最后選項。現在工廠都在搞大聯合、大重組，今后將是工廠的天下，工廠的方向決定流通企業的模式，而僅以農資為“選項”的流通企業會很被動，所以我們選擇了多元化的發展道路。多元化的發展可以使我們有更多的選擇，對于企業運作也有更多的機會。

　　很多人說：“企業一大就面臨死亡”，這是多元化所面臨的問題，也是我們幾年來討論的最熱門問題。其實發展多元化也是為了最大限度地利用我們的資金、將財務用到極致。大家知道，國家和銀行都非常重視化肥企業，化肥獲得資金支持比任何一個行業都容易。因此，一方面是大量的資金和政府、銀行資源閑置，一方面是資金的低效使用阻礙了企業發展，那么怎樣利用化肥板塊的優勢發揮資金效能，適度的多元化可能是一個重要選擇。為了降低風險，我們選擇汽車、房地產等適合團隊操作、風險小、容易掌控的行業，同時，建立嚴格的預審機制，對所有部門都有管控措施和壽性額度考核，采取風險金管理辦法進行控制，并堅持企業的公開化和透明化。

　　目前，我們正在加緊建立核心區域網點，爭取在核心區域里做深、做細。同時，浙農也希望加強與工廠之間的合作，適度采取參股的方式，投資工廠，并在與廠方的合作中，發揮自己的網絡優勢。