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農化贏銷——謀定贏天下

湖北省廣告專業委員會副主任  熊宏武  湖北宜化大江集團副總經理  鄭  剛 

2006年的磷復肥市場，為什么會使湖北宜化去主動研究和適應市場規律？為什么會誘發湖北宜化創造出《234模式》的營銷戰術？要從理論上研究《234模式》形成的原因，就要從產生它的企業內涵開始，研究它為什么會在湖北宜化出現，出現的根源與基礎。

歷史：湖北宜化是上個世紀70年代初期，隨全國小氮肥熱上馬的一個地方國營的小氮肥的企業；幾經發展，并于1996年上市，稱為“中國氮肥第一股” ，到了2000年，形成年產銷5.8億尿素、碳銨的一個中型化肥企業。在90年代末，湖北宜化也和全國所有的小氮肥企業一樣，面臨著農資市場放開的陣痛，從計劃經濟突然一步跨入市場經濟，使企業陷入破產的邊沿。在企業等待破產之時，蔣遠華博士臨危受命，用全新的概念來指揮企業與市場對接，在對接的陣痛中創造了能吃飯的“宜化文化”和“比較管理”的管理模式。從2000年8月到今天，湖北宜化發展成：中國520家重點企業之一、中國石化行業最具影響力的十大企業之一、全球最大的季戊四醇生產基地、中國鹽化工生產基地、全國最大的合成氨和第二大尿素生產企業、全國最大的磷酸一銨生產企業和中國五大磷復肥生產基地之一。五年的發展，使湖北宜化集團核心控股公司企業擁有總資產100億元，下轄10多家子公司，2006年計劃銷售收入100億元。

化肥與化肥水平：宜化集團的主導產品是中國名牌、中國馳名商標、國家免檢產品，是國家表彰命名的《全國十大種糧大戶》共同向農民推薦使用的唯一化肥。湖北宜化為生產 “高純度、高肥效” 的黃金肥，率先在世界上第一次將粉煤成型氣化裝置大規模用于尿素生產；發明了變壓吸附脫碳技術，獲得國家發明專利金獎，使合成氨的氮純度高達99.5%。世界首條膠磷礦雙反浮選裝置在宜化里程碑式的投產，標志著宜化自主開發的重介質加雙反浮選選礦工藝生產的有效磷含量穩定在95%以上，確保了高純養份化肥生產成為現實，使宜化肥的養分純度達到了世界領先水平。

沒有上世紀末的化肥行業從計劃經濟突然一步跨入市場經濟的陣痛，就沒有化肥業行業性的困境，也就沒有蔣遠華博士的臨危受命。1996-2000年的五年，是市場經濟對中國二千多年集權農耕的一次最集中、最有效的轟擊！特別是在體制上，幾乎炸垮了集權農耕的基礎，帶來了史無前例的思想震蕩。這次轟擊使全行業懶惰的（隨遇而安的小農經濟）思想，受到致命一擊！全行業的虧損為行業精英鳳凰涅槃式的脫穎而出準備了外部發展的條件與基礎。這五年的陣痛，對化肥業來說，可用紅軍長征時期的“湘江戰役”來說明行業的困境程度。

當時的湖北宜化沒有任何信譽，只有債臺高筑和四面楚歌，蔣遠華博士就是這時出現的行業精英鳳凰涅槃代表。他唯一的條件是在貧困線下生活的職工要吃飯的呼喊！唯一的優勢是全新的市場觀念。在吃飯高于一切的當時，創造出：“把干毛巾擰出水來”的概念，大刀闊斧的精簡人員，挖空心思的從小改小造到大膽的技術創新。在吃飯的矛盾剛緩解，蔣遠化就及時推出：“統一價值觀”的理念。為統一價值觀，創造出吃飯的“宜化文化”。在文化的理念下，為提高工作績效和員工斗志，推行與績效掛鉤的高于當時數倍的年薪工資制。為得到企業信譽，用打殲滅戰的戰術，打造宜化信譽，用典型效應來重獲銀行的支持。為了獲得高效益、低投入的領先市場的發展先機，創造出“比較管理”的企管模式。蔣遠華利用行業陣痛帶來的危機環境，僅用一年時間，就完成了用全新的概念來指揮企業與市場對接的過程，并在對接的陣痛過程中，創造出能吃飯的“宜化文化”和“比較管理”的企業獨有的管理模式。

事隔五年，我們回頭再看這段歷史，可以這樣總結：湖北宜化是在沒有飯吃的高壓環境中，用想吃飯的思想做原始的動力，創造出一個符合與適應市場規律的鳳凰涅槃的新宜化來。全新的市場規律觀念，創造出湖北宜化全新的企業理念——“宜化文化”和“比較管理”。全新的企業理念在世紀初完成了與市場對接和創造了宜化飛速發展的基礎！所以湖北宜化是概念管理的一個經典。

文化是一個區域內的人群，自然約定俗成的統一習慣和風俗既價值觀；所以文化最顯著的特征是區域性和自然性，企業文化也不例外。在2000年創造出來的，經5年發展的宜化文化的內涵是“個人修為與團體榮辱的浮沉血肉相連”。在湖北宜化，比較管理的激勵機制促使著：每一名員工為自己所在的團體創造自己的價值，展示自己的人生輝煌。這種近乎烏托邦的統一價值觀，出現的基礎就是湖北宜化這個社團，在生存還是死亡的2000年，選擇了生存后，在生存意識的團結奮起的思想價值觀上創造出來的。在這個新的價值觀約定俗成下，宜化度過了難關，走出了困境，步入了輝煌。在具有民族惰性的中國，不到生存受到威脅的緊急關頭，是不會產生群體統一的價值觀的，所以說沒有2000年的艱難困苦，就沒有今天的宜化輝煌。宜化文化在具有民族惰性的中國，對湖北宜化起的最大的作用就是：隨時對隨遇而安的思想敲響警鐘，特別是在飯吃好了之后，鏟除了富貴思淫欲，久安忘奮起的思想基礎。因為宜化文化有個最大的特色，那就是建立在比較管理模式基礎上的體制和風氣上的競爭文化。這個競爭文化幾乎沁入到宜化人生活與工作的各個方面。在工作和生活上，宜化人的競爭意識只要放松一點，馬上就有危機！輕則月收入大大降低，重則就被淘汰。個人的價值與榮辱和個人在團體的業績血肉相連，所以，宜化文化打造的競爭與優勝劣汰的機制，是宜化文化對湖北宜化的最大貢獻，也是湖北宜化能在五年內從5.8億發展到100億的秘密所在。沒有宜化文化，就沒有湖北宜化的今天，更沒有準備挺進世界500強的明天。就這個意義來說，宜化文化是真正的企業文化。

湖北宜化發展迅猛。今年8月收購了重慶索特集團，計劃建設個300萬噸水泥廠，在越南、云南各新建了一個年產30萬噸的尿素廠。生產上推行超能力、降消耗的管理；在銷售上，推行的是無庫存營銷；在財務管理上實行資金流量第一的責任目標。這些在管理上是用比較管理支撐的，在思想行為上是用宜化文化統一的，在戰略決策、戰術制訂上是用追求規模效益最大化的概念要求的。為了挺進世界500強，宜化的戰略優勢是：資源和能源。宜化為了長期發展，從2003年起，就推行雙源戰略和市場前移戰略。市場前移，就是在重要市場設廠。雙源戰略，就是在資源和能源上先期控制：一是買礦山（一億噸儲量），二是在資源地云南建廠，三是獲得三峽直供電。資源和能源是宜化最大的戰略優勢。

湖北宜化是2000年用40萬噸一銨進入磷復肥業的。2003年9月用10萬噸裝置進入復合肥，2004年擴能到30萬噸，后技改到45萬噸。2006年8月新增100萬噸二銨。2006年9月100萬噸最新磷復肥裝置開工建設。從2003年9月用商品進入磷復肥業到今天，僅3年時間，就創造了兩個行業奇跡：一是單一品種（宜化3個15硫基）僅用一年時間，就賣到了35萬噸/年銷量；二是從復合肥開車到現在全是滿負荷和超負荷生產，創下了3年零庫存銷售的奇跡。

凡是業界的人都知道這兩個奇跡意味著什么？宜化人是神嗎？不是，是和業界所有企業一樣的人。他們的營銷也和所有從尿素轉到復合肥的企業一樣，同樣習慣于采用尿素的廣種薄收的慣性思維方式做復合肥。唯一不同的是：他們的宜化文化逼使他們從戰爭中學習戰爭，從慣性思維中能馬上跳出來重新思考。他們的2004—2005年的營銷，就是用35個人的青春與熱血鑄就的宜化文化的激情營銷。這兩年他們雖然創造了銷售奇跡，但部門的35個人，人均工作疲勞度高達85%。據統計，他們的日工作量：在6天的時段里，平均每天工作12個小時，平均開車500公里，平均處理事務127件，其中不正常事務69件。所以從有效性來講：他們和所有磷復肥企業一樣，是用不符合磷復肥市場規律的尿素慣性營銷；之所以能創下奇跡，是宜化文化激勵出的勇氣和激情，這只有湖北宜化能夠做到。但從科學性來講，是違背科學的。因為不可能所有的企業都能這樣，就是能這樣，人的激情與勇氣也是有限度的。還有50%的無用功讓我們湖北宜化的35位勇士，白灑了一半的青春和熱血，這是多么巨大的浪費！

還有就是廣告與宣傳的浪費。宜化復合肥是尿素營銷的慣性思維，所以和其它企業一樣，摸著石頭過河，人云亦云的學習老牌子的做法，其結果就是：全無品牌意識（行業通病），廣告雜亂而隨意（聽經銷商的），宣傳口徑各不相同，還理直氣壯認為是正常和正確的。兩年下來，宜化認知率在宜化銷售最好的區域不到2%。雖然宜化的廣告投入只占銷售額的1%，可全年也是600萬以上。這600萬不僅沒有品牌的積累，還因雜亂的廣告與宣傳，造成了品牌價值的遞減。

在2006年全行業的低調與愁緒的市場態勢下，宜化文化為宜化磷復肥提出了：磷復肥從賣了到賣好的戰略轉移要求；使宜化磷復肥口不得不冷靜下來，全盤思考2006年磷復肥市場。思考的結果是認真分析了前期的工作，否定了尿素的慣性營銷，重新定位了磷復肥市場。因為不斷提速的高速列車，到2006年的9月后就月新增8萬噸銷售任務，到了2008年就是年銷售300萬噸的磷復肥任務。從90萬噸一下跳到300萬噸，如果不真正摸清市場規律，按市場規律去大膽創新，就會被宜化這輛高速列車甩了出去。更何況宜化提出的戰略目標是：從2007年起，三年內打造出中國農民心中的第一名牌肥。

在宜化文化和2006年市場的雙重壓力下，宜化磷復肥營銷決定派出大量的調查組去調查市場，這是中國磷復肥企業第一次按市場規律做的第一個大規模的科學調查。因為宜化人明白了：不知道自己的消費對象的消費特性、消費習慣、消費方式和購買方式，是盲目銷售，最后只能被市場淘汰。這次調查雖然只有四個省，但其結果讓人大吃一驚：一是市場巨大！二是在我們以前做的很好的市場，宜化的占有率還不到3%！三是宜化的零售價還低于農民的心理價。在調查完成的7月初，宜化上半年經濟會議召開。在會上，蔣遠華博士對宜化文化進一步闡述和更準確的定義，使宜化磷復肥營銷對秋播旺季營銷戰略思想更明確，從而制定出：為實現戰略轉移（賣了到賣好）而推行提價、亮牌（品牌概念營銷）、擴大市場占有率的《金秋行動》主題營銷。這個行動于2006年7月23日用“千店POP店面布置”啟動，用“百店廣告進千村”延伸，用“田頭農化服務”深入。在“POP店面布置”中，許多業務員不知道自己轄區的分銷店，不知道自己轄區的消費特性，不知道應該這樣為農民做田頭農化服務。于是行動指揮部馬上深入一線，帶著業務員解剖麻雀后提出：兩轉、三問、四抓的《234模式》的營銷戰術；并把《234模式》的營銷戰術放在山東壽光、青州做試驗，僅試驗三天，就大受經銷商、分銷商、農民的熱烈歡迎和由衷贊揚。指揮部決定：馬上對所有業務員實行分省戰地培訓三天。三天后，業務員再到自己轄區就如魚得水，按《234模式》的營銷戰術，不僅順利地超額完成了任務，還創造出：山東荷澤成武縣張樓鄉譚樓村宜化測土施肥大蒜示范村，成為中國第一個企業真心為三農，落實總理囑托，響應中央號召的典范。《234模式》的營銷戰術不僅使宜化走上了按市場規律營銷的大道，還帶動了宜化的經銷商。山東維坊的浩倫興魯是山東農資的驕傲，河北景縣農資是溫家寶總理親自視察的紅旗企業，這兩個企業十分贊賞宜化的《234模式》，不僅派員工參加宜化培訓，還與宜化的業務員用《234模式》在實戰中打擂臺，看誰做的更好。特別是景縣農資，原想用鋪貨方式鋪庫存的700噸宜化肥，可分銷商不接受，到秋播時連貨都不敢進，結果一個擂臺一打，7天就賣完了庫存，再進800噸貨雖因有發貨期而斷貨10天，可到9月20號僅余200噸庫存。

被經銷商和分銷商稱之為財神的《234模式》，究其根源源于宜化文化。沒有宜化文化的統一價值觀，就不可能有不斷創新、勇于創新的宜化人，沒有這樣一大批不安于現狀，居安思危，向世界500強進軍的宜化人，就不可能創造出《234模式》。《234模式》的基礎，根植于市場規律和隨時向市場規律做適應性自然調整的宜化管理機制。沒有宜化的管理機制，就沒有宜化人來摸清磷復肥的市場規律，不知道市場規律，就不可能創造出符合市場規律的《234模式》。通過以上分析，我們可以得出：只有湖北宜化的企業內涵，才有可能創造出《234模式》。

《234模式》的營銷戰術是個什么戰術模式，是憑什么符合市場規律而有這么大能量的？一個戰術模式就能為困難重重的磷復肥營銷解困嗎？第三部《234模式》的理論研究將……