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新世紀，在加入WTO和世界經濟一體化的大背景下，中國種業面臨結構轉型、體制轉軌和市場開放三大趨勢。種業人士都清楚地認識到，中國種業正處在一個不斷集中、快速發展的變革時代。種業之間大規模的兼并與重組是大勢所趨，通過重組可以集中雙方優勢，合理配置資源，調整產業規模，降低生產成本，增強種業的競爭力。但兼并重組也是種業發展一個艱苦的必須經歷的陣痛過程。

　　種業兼并重組乃大勢所趨

　　面對全球經濟一體化的新形勢，2002年10月，中國證監會頒布《上市公司收購管理辦法》和《上市公司股東持股變動信息披露管理辦法》，對于中國企業通過證券市場進行兼并重組具有里程碑的意義；隨后，國務院及有關部委也先后頒布了相關文件。雖然這些文件主要針對國有大型企業，但同樣適用于種子企業兼并行為。值得注意的是，上證所建設新一代交易與信息系統，其目的之一就在于鼓勵公司兼并，證券市場不僅作為國內種業兼并的平臺發揮重要作用，而且為跨國種業公司兼并國內種子企業創造了條件。

　　新世紀種業公司的兼并行動應運而生，國內有幾家國營、民營投資公司或大企業開始矚目種子產業，試圖兼并或重組新型種業集團。一方面它將承載起國內種業結構迅速調整的重任，也是發展市場經濟必然產生的歷史過程；另一方面是全球性兼并浪潮的組成和延續，并與國際種業大兼并的浪潮接軌。種子企業兼并不是簡單的融資圈錢和市場炒作，而是在明確的戰略指導下的戰略兼并，旨在改變種業結構和市場結構，參與國內種業市場競爭乃至與之爭奪國際種業市場。

　　西方國家由于市場化程度較高，種業兼并一般都是自主的市場行為，有利于兼并后的整合管理，而中國種業的兼并則以市場行為為輔，更多的以政府推動為主，在一定程度上起到促進和控制作用。隨著市場化進程，政府和企業都將逐步按照市場規律辦事，政府參與種子企業兼并過程越來越少，企業的自主程度會越來越高，但某些影響到地方利益、部門利益或者企業領導利益的強強企業并購，仍將需要政府部門的推動與協調。

　　政府應站立更高的視點，著眼于整體利益，促進和引導種業的兼并重組。中國種子企業，尤其是那些希望早日進入全球市場的大企業，應該把握機遇，贏得新世紀激烈市場競爭中的制高點和主動權。

　　中國種子企業總體規模較小，競爭實力普遍較弱，資源配置重復，組織結構落后，專業化協作水平低，過度競爭與壟斷競爭并存，相當一部分種子企業尚未在技術體系、管理機制和企業文化等方面形成核心競爭力。在這種大背景下，現階段中國種業的兼并應首先有選擇地做大做強一部分種業，盡快形成和組建一個或幾個大型種子龍頭產業，把注意力集中在企業自身建設和長遠發展上，通過戰略性的兼并重組調整自身的經營結構，同時更應提倡強勢種業之間主動展開戰略性的聯合，快速壯大種業實力，迎接跨國種業公司的進入并參與國際種業市場的競爭。

　　中國種業兼并進展緩慢

　　跨國種業公司的進入和投資，使中國漸變為一個全球化的種業市場，實際上就是給中國種業提供了一個在全球化平臺基礎上重新組合資源的機會。新世紀，中國種業兼并正在靜悄悄的進行，這種兼并模式實際上只是種業針對國內相對封閉的市場做出的選擇。隨著加入世貿組織，直面跨國種業公司的巨大優勢，中國種業抱負緊迫感和危機感，在戰略、策略和制度上有所創新，盡快把中國種業做大做強。

　　中國種子企業長期在計劃經濟體制下運行，條塊分割，支離破碎，急需進行一次整合和重組。種子企業發展不外兩種方式：一是自我發展。自我發展需要重新建設，逐步積累，這樣可以實實在在地培育種子企業的實力；但時間長，成本高，很難發展成長為“巨人種業”，更重要的是行業發展已經沒有那么多的充裕時間。二是兼并重組。在經濟全球化、中國產業結構迅速調整的今天，種子行業的大分化，大改組預計將在8—10年內完成，種子行業將在整合過程中重新洗牌，并逐漸形成一個清晰穩定的結構。整合一旦結束，進入行業的機會將大大減少，進入障礙和進入成本都將遠遠多于今天。可以說是形勢緊迫，時不我待。

　　種業兼并通常有兩種作法：一種作法是利用無形資產加資金，兼并其他育種單位或種子公司，使產品和資金優化配置，有利于擴大規模經營，強化市場網絡系統，提升行業競爭能力。另一種作法是利用自己的雄厚資金，收購若干專業種子公司，重新整合，借殼上市，擴展運營空間，把企業做大做強。即所謂的資本運營。

　　總體來說，中國種業兼并與重組進展緩慢，障礙重重。

　　第一， 中國各級種子公司與農業管理部門長期保持隸屬關系，本應進行大規模兼并與重組由此而缺乏一個基礎——種子公司一直處于半公司化、半政府化狀態，利益主體本身的主體地位從來沒有確立過�；鶎臃N子市場處于區域分割和行政壟斷狀態，限制了資本和商業利益跨地區、跨部門聯合，很難理順關系以獲得規模優勢。

　　第二， 國有種子公司產權不清，機構臃腫，管理混亂，特別是冗員眾多。加以地區和部門對市場的分割與封鎖，在微觀上仍然存在行政干預。廉價并購小公司會留下來抹不去的屎殼郎臊臭味；高價兼并大公司或研究所又可能重蹈“蛇吞象”的覆轍。中國企業兼并不乏“同床異夢、雞飛蛋打”的先例，讓涉足者望而卻步，趑趄不前。

　　第三， 中國的種子企業的經理們對兼并既陌生又膽怯，憂心忡忡，怕掉進陷阱里去。業內人士認為，實行兼并重組在中國種子行業還是件新鮮事，觀望的多，行動的少，還需要經歷一段熟悉和認識的過程。

　　第四， 也是重要的，國有種業公司的老板長期習慣于“論級分配、按祿享受”官本位體制，不論公司或大或小，都是一人說了算�！皩幾鲭u頭，不做鳳尾”，不到不得已的地步，決不輕言兼并，在別人的旄下吆喝。還是騎著毛驢看唱本，走著瞧！

　　新世紀之初，有幾家公司較大的兼并行動引人注目：一是中國第一家上市的“豐樂種業”被山東濰坊新力克公司控股兼并，但經過4個多月的磨合，最終因為諸多復雜的原因未能成功。二是德隆種業投資公司先后兼并整合了14家種子企業，通過“華冠科技”借殼上市。運作如何，備受廣大種業人士的關注。

　　強調把種業合作置于首要地位

　　經濟學家認為，兼并是兩個交易主體的融合，是商業交易的結果，兼并不存在任何一方的單純優越感，應該是給雙方都帶來實惠。企業兼并需要高超的技巧，涉及到經濟、法律、財務、人事等方面的復雜事務，其交易成本往往是很高的。兼并成功的標準主要是看企業是否進步，財務是否好轉，兼并也許是提高種業效率的眾多便捷有效方法之一，但今天已經不是跳躍式發展的靈丹妙藥，還要承受不可逾越的陣痛。

　　兼并專家諄諄教導，兼并成功與否要看一加一能否大于二，并非以簡單的加法獲得兼并的成果：兩個科研實體相加，乃至兩個公司市場相加。有些老板試圖以“零成本收購”、“低成本擴張”捷徑尋優，但多數老板不僅沒有創造一加一大于二的神話，卻得到一加一小于二的結果。專家提醒，兼并得以成功的一個關鍵因素是整合，也是最艱苦的一個環節，甚至可以說，兼并的一半是整合。因為任何企業的兼并都有它的目的，或者產生協同效應，或者獲得某種稀缺資源，或者吸收管理團隊，兼并是第一步，而兼并之后的整合更具有挑戰性。每一項成功的兼并交易都存在著一個共同點，那就是在兼并后形成并實施了一項有效的整合與重組發展的方案。種業公司兼并后的重組，就像人體器官的移植，怎樣能在兼并后不引起組織上的抵制和排斥，相反還能夠取得企業文化上的重組和認同。

　　要強調把合作置于首要地位。全球經濟一體化，市場競爭的開放性給予競爭以全新釋義，競爭不再是利益互相難容的對手間的簡單拼殺，而更像一場高水平、高質量、高風格的友誼競賽，是強者、勇者、智者之間的較量。為了競爭而進行必要的合作，建立互惠互利的戰略聯盟；在競爭中尋找一切合作機會，在合作過程中強化競爭功能；競爭對手通過強強聯合，賦予競爭各方面更大的競爭能力進而起到強化競爭的效果，從而達到資源共有、成本共擔、利益共享的目的。這是種子行業兼并的一個全新的命題。

　　不無遺憾的是，中國種子企業缺乏合作，缺乏對競爭與合作并存關系的認識，無序競爭已成為制約種業發展的癥結。同行業間的競爭始終未能走出各自為戰、強拼硬奪的低層次競爭格局。不僅戰略目標趨同，市場定位趨同，競爭策略趨同，服務手段趨同，使競爭局限在一個狹窄的范圍內，甚至過分強調競爭對手的威脅而拒絕一切可以合作的機會。

　　“兼并”對中國種業老板來說陌生而可怕，而“合作”則是在平等互利的基礎上共同組建種業集團。合作就是參與競爭的重要形式。種子行業至少可以在以下幾方面開展合作：其一，建立行業協作聯盟。其二，開展科研項目合作。其三，共同開拓和分享新的市場網絡。

　　強調合作并不是弱化競爭。競爭是合作的前提，沒有競爭就無所謂合作。隨著“合作性競爭時代”的到來，既要學會保護自己，更要學會利用別人；既要善于競爭，更要善于合作，發展壯大，永遠立于不敗之地。

　　中國種業發展的最佳選擇就是聯合與重組，強調優秀企業、優秀企業家、優秀育種機構和育種家的合作，更多的依靠企業原有的管理者，為他們提供最好的機制和舞臺，盡情的發揮和施展才藝。通過聯合，把分散的產業集中起來，把分散的市場統一起來，優勢互補，資源共享，共同發展，獲得行業整合利潤，形成規模效應。這不僅有益于國家，有益于行業，也有益于企業的所有者和投資者，有益于消費者，更有益于企業自身的發展。

　　一個國家種業的發展，一個地區種業的成就，一個種業的經濟效益，都離不開種業之間的合作。地區和地區之間的種業合作是最大程度發揮自身優勢、共同快速發展的保障。一旦打破地區界限，發揮各自優勢實現相互合作，無疑都能獲得更好發展的平臺。從這個意義上說，合作就是效益，合作就是力量。高效率的合作就是要充分調動和配置人力資源以及社會資源。