| 近年來，先后組團赴澳培訓、考察，學習和借鑒了澳大利亞種子加工和檢驗技術、良繁體系建設和種子政策法規以及種子公司企業化管理的經驗，學員們收益匪淺。
1 澳大利亞種子行業情況
1.1 種子企業類型
一是私營種子公司，由家庭內部各成員擁有。但并不一定是小企業，其中很多是年利潤上千萬澳元的大型企業。如索勒克特種子公司，其種子出口十多個國家，年收入1500萬澳元。二是農民與農民結合的合作社種子公司，一般由地區農民合作生產，并主要為本區域農民服務。三是社會股份種子公司，在交易所股份上市，為社會股東所擁有。它們一般為國際一些跨國種子公司控股。如，太平洋種子公司由英國Zeneca Seeds跨國公司控股；農業種子公司為法國利馬格蘭種子公司控股。它們都按公司法注冊，在法律上處于平等地位，商業活動平等競爭。近年來發展趨勢大致有三：一是朝著集中的大型化公司發展。在市場競爭中，小型公司如不能很快發展壯大，就難以生存。同時，大型公司把生產加工集中起來，可以充分利用其設施、設備能力。如其設在圖文巴市的太平洋種子公司加工倉儲中心，加工的種子銷往20多個國家，年利潤3000多萬澳元。二是公司逐漸形成一個或幾個作物種子的生產和市場優勢，在市場競爭中各展所長。三是國際化，與大型跨國種子公司合資、合作或控股。可以獲得更多的信息、新品種和更廣闊的市場。
1.2 新品種來源和推廣
種子公司獲得新品種主要有三個來源：一是購買科研單位育成的新品種的生產銷售權。一旦新品種育成，育種單位就登報宣傳，介紹該品種的農藝形狀、產量等，并以招標形式向外界發布信息。種子公司向育種單位投標，中標者購買該品種的種子生產銷售權，并每年給育種單位一定比例的轉讓費(一般為利潤的10%)。這種有償轉讓方式是20世紀80年代實行植物新品種保護法后出現的，育種者每年獲得新品種轉讓費并受法律保護。育種科研單位主要有聯邦政府的科研機構、各州政府的科研機構(DPI)和農業院校。二是實力雄厚的種子公司設有育種機構，自己選育新品種。如太平洋種子公司有一個幾十公頃的育種場，自己培育的新品種占公司經營品種數量的50%以上。三是種子公司資助科研單位的育種計劃，并獲得育種成果。一般是種子公司根據市場需要，從科研單位的育種計劃中尋找合適的育種項目，在整個育種期間給予財務資助。新品種由該種子公司生產銷售，所有權屬該種子公司和科研單位，轉讓費由公司和科研單位按一定比例分成。
1.3 種子質量檢驗和控制系統
企業內部控制 種子質量是種子公司的信譽和立足點，一旦發生事故，種子公司往往賠得傾家蕩產。因此，各種子公司都很重視控制種子質量，采取嚴格的全過程規范化質量控制程序。如太平洋種子公司共有種子質量技術人員10人，他們在種子田間生產時，分區包片向農民進行技術指導并作質量檢查。公司設有自己的檢驗室，有檢驗人員4人，采取國際種子檢驗標準(ISTA)對公司收購后加工、倉儲、銷售過程中的種子隨時進行檢驗。采取的內檢標準高于國際標準。不合格的種子隨時加工或轉商。加工合格的種子在倉儲中，每隔6周重新抽樣檢驗一次，如發芽率降至公司最低標準即轉商。企業內部控制是澳種子行業質量控制的核心。
社會控制 政府種子檢驗站是國際種子檢驗協會成員，采用ISTA標準和程序，檢驗后簽發的ISTA檢驗證在國際、國內均通用。政府控制 采用種子質量真實性標簽制度，屬商業法管理范疇。如消費者購買的種子質量不真實，可與公司協商；協商不成，可向法庭起訴，法庭依據檢驗結果裁判。 1.4 種子行業宏觀管理系統政府管理 澳政府政策是民間能做的盡量民間做，政府只是制定政策和起監督作用。昆士蘭州政府過去包攬了種子行業的許多事，設有育種研究所、種子檢驗室、認證辦公室、新品種保護辦公室、種子植物檢疫站等。現在政府基本上退出了直接管理。種子協會 在政府退出直接管理的同時，行業的很多管理職責落到種子協會(民間組織)。種子協會在各地區設有分會，負責聯絡協調該地種子行業事務。協會內部還設有一些專業技術小組，負責組織研究解決各種技術問題。種子協會靠收會費維持，除全國種子協會主席和秘書長是專職人員外，其他均兼職。種子協會代表種子行業與政府協商對話，對政府制定種子行業政策起著越來越大的影響力。
2 現代種子企業管理方法
2.1 現代種子企業應具備的條件公司內部結構 總經理1人，下設生產部經理、市場部經理、人事部經理和科研發展部經理各1人，其他為第一線工作人員。其特點是層次少，號令暢通，盡量減少信息傳遞環節失真和扯皮。管理人員少，一線人員多，總經理和部門經理均不設副職。把消費者當作公司成員對待。經營思想 經營目標由原來以追求利潤為中心轉向通過向消費者提供滿意的服務而占領市場獲得利潤。各項活動均將為消費者服務放在首位。顧客是真正的上帝。目標明確，個人動力大，工作熱情高。經理素質 總經理和部門經理必須具備以下能力：善于和勇于讓下級知道某項期望結果；對某事發展動態能提出預期走向；能鼓勵職工提建議，而不壓制見解；對每項工作關鍵進行解釋和說明，不斷提醒職工按要求完成；對職員的知識、技能、能力作出全面評價，以人盡其才；能鼓勵職工技術革新，提供培養和深造的方便，吸引更多的優秀人才為公司效力。
2.2 企業管理方法
市場調查 包括宏觀環境和公司在市場中的位置兩方面。其中宏觀環境一般是：人口因素：人口在某一地區的增減，集中或分散，對公司的市場可能是機會或是威脅。經濟因素：人均收入的增減，貨款方便程度，關系到購買力和生產規模。生態因素：注意不同生態環境下商品銷售趨勢。技術因素：現代產品國際、國內生產工藝變化，公司生產工藝所處位置。政治因素：國家法律對某一商品有什么限制或促進作用。文化因素：不同文化層次的人作分類分析。公司在市場中的位置包括以下：市場：調查公司產品在市場中的份額大小。消費者：調查消費者對公司產品的信譽、價格、服務方面的要求，研究發展適應消費者需要的產品和類型。競爭者：同類產品競爭者數量及能力強弱。中間商：中間商可推銷一個公司的產品，也可推銷另一個公司的產品，了解中間商對公司的態度及推銷能力。優勢商品類型：公司哪些商品在市場上受消費者歡迎，明確主體商品，同時優先注重開發潛在商品。SWOT分析方法 該公司與同類公司的優勢或劣勢、機會或威脅分析的英文縮寫，是公司所處地位與發展方向的有效分析方法，起到知己知彼，揚長避短的作用。優勢和劣勢分析是對公司現狀的分析，屬于內部環境分析，一般采用1～10打分制，1分最差，10分最好。然后進行綜合評價分析。如對某一品種種子，可分析其質量、產量、商標、服務等內容。分析機會和威脅分析，是對外部環境給公司帶來的機遇或威脅分析。機會分析是一種創造性分析，關系到能否并發現抓住機會，開拓市場的大事。著重在兩方面：一是自然因素帶來的機會。如某地區發生災害對另一地區種子公司的種子銷售，可能就是一種機遇；二是社會因素。如國家政策變化，人們生活水平變化等，對某公司可能帶來的機會。又如競爭對手出現了產品質量問題，對某公司也會創造機會。威脅分析從5個情況：新加入同類競爭者；替代產品；中間商態度；消費者的反應；競爭對手勢力. 企業計劃 包括生產、營銷、財務等。還包括中長期和一年短期計劃。長期計劃重點放在發展目標和實際策略上。短期計劃則具體安排一年的工作項目、任務等。根據市場調查和預測的市場份額，安排生產符合需要產品的數量、質量。一般考慮以下方面：生產能力；生產期限；原材料；產品質量控制系統；人力資源。財務計劃必須考慮到公司現行的財務執行情況，詳述資金輸入可能產生的結果，要能保證有持續的競爭優勢。制定計劃程序：檢查企業前3年的財務情況，利潤和虧損情況；詳細分析利潤和投資的關系；分析各種可能影響計劃的因素；公司運作所需資金總額及來源；每一階段公司利潤及虧損情況；現金平衡設計；資金平衡設計；損益分析。銷售計劃是從組織商品生產到一次流通結束，是公司生產利潤的過程。從商品獲取利潤必須依靠市場作用。圍繞市場需考慮商品質量、價格、促銷、交貨地點等。
3 幾點體會
種子公司應充分重視和提高商品質量，尤其信譽，并以此調動職工的自覺性和原動力。應牢固地樹立以消費者為軸心，把消費者作為公司的一部分，才不會出現坑害消費者的短期行為。實行規范化，一切以市場受驅動，建立在科學分析、民主討論基礎上，不違反違背客觀經濟規律，減免失誤。領導班子精悍，經理素質高，管理層次少，公司一般直接管理的只有二個主要層次，即總經理與部門經理，幾乎沒有副職，避免人浮于事，互相扯皮。培訓風氣濃。公司鼓勵職工參加培訓，要求職工每年提出自己的培訓計劃。對表現好的職工還送出國去學習培訓。尤其注重用人、育人、留人
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