2005年，中國中化集團公司（以下簡稱中化公司）第15次入圍《財富》全球500強的排行榜，同時，其化肥旗艦公司—— 中化香港控股有限公司（以下簡稱中化化肥）也成功在海外上市，市值在全球化肥行業上市公司中排名第六位。
自2001年開始，作為中國最大的化肥進口商和磷復肥生產商，中化化肥開始從國際貿易商向農業投入品供應商和服務商轉型，產業鏈向上下游延伸，五年內實現了網點、人員規模的跨越式增長，成為全國最大的磷復肥生產商和網絡分銷商，千余家分銷網點覆蓋了中國20個農業省份和占71％的中國耕地面積。
產業的轉型將中化化肥帶入了一個更為高遠的發展階段，而與此同時，北京也相應地從單體企業轉型成了集團總部，面對公司身份的變化，中化化肥人力資源總監陳奕青和她的團隊深深知道，他們需要做的絕對不是常規的人力資源管理。
“孤立地把人力資源管理當作某個部門或某位領導的工作是不可能做好的，它是一項全員的事業，只有明確各層級在管理體系中的分工與合作關系，樹立人人有責的意識，才能建立起HR管理的新格局、新境界。”為了直觀起見，陳奕青用一張圖表來標示中化化肥HR管理的科學模式。
“總部和分部之間更多的是協同作戰，而非博弈，大家首先是一個利益共同體，為著共同的目標去做好各自的工作并相互配合。” 對于總部與分部的管理平衡，陳奕青有她自己的看法，“而且，應廣義地理解總部和分部，它不僅是一個地域上或總部和分部的概念，管理與業務之間、HR與直線經理之間、各個板塊之間，都是互相聯系互為客戶的，都存在一種相互依存、相互制約和支撐的關系。”
“中化藍”將員工“激活”
“我們相信，只有‘神似’才是真正的相同，就像我們的產品——化肥一樣，當每一粒化肥的著色都是由內而外保持一致，而不是淺表一層時，它的質量才是穩定的，可信賴的。中化化肥的每一位員工都應該象一粒粒品質穩定、同一的化肥產品，每一個人的顏色都是純正深邃的中化藍，才能自動自發、渾然天成地組合成為一個堅不可摧的團隊，” 陳奕青用這樣一個形象的比喻來說明，員工在企業核心價值觀上保持高度一致的步調的重要性。
將強有力的企業文化提煉濃縮成行動指南，并變成大家都聽得懂的語言和看得見的場景，是中化化肥使每一位員工為之激動，并忘我投入的法寶。中化“做人：誠信、合作、善于學習；做事：認真、創新、追求卓越”的16字理念，已經深入中化人的內心，中化化肥的HR在此基礎上，確定了自己的使命宣言和行動指南：制定嚴格、合理、高效的制度；培育優秀、忠誠、快樂的員工。
“集團化管理中的總部管理分部，就象單體企業中公司管理員工，每一個單元都有自己的個性特征和自己獨特的需求，都需要被激活而不是被管死。” 陳奕青說，“但相對于員工個體管理而言，集團分部的管理會更加分散、復雜，而且多變，不同時期可能呈現完全不同的需求，這就更加需要我們以企業文化為紐帶，以大家達成共識的價值觀來聯結彼此，只有當人治、法治到了文化治理的境界時，管理才能進入穩定和諧的平衡狀態，總部和網絡才能拉得開、扯不斷，相互信任且密切配合。”
為了“讓能干的人成為能一起干的人”，中化化肥人力資源部可謂下足了功夫：自創“企業文化故事會”課程，錄制培訓音像教材的VCD，開發e-Learning網上教程，啟動內訓師和培訓反哺制度……讓員工無論身在何處都能隨時隨地接觸到公司文化，事實上，“大中化”、“大化肥”的理念已經把遍布全球的幾千名員工緊密地聯結起來了。“在中化，每一個單元都是中化航母中的一個齒輪，都要同時做好‘自轉’和‘公轉’兩件事。” 陳奕青說。
管理與服務下的“溫柔掌控”
總部的管理在分部不同的生命周期中承擔著不同職能，在分部新生、成長和成熟的各階段力度都應不同。因為擴展太快，行業特色又重，中化化肥缺少現成的人才，中化化肥人力資源總部對所有網點員工的直接管理一直堅持了四年，2005年1月才調整為分層級管控，在這之前總部人力資源工作人員管理比例最大時達到了1：400人。
當時中化化肥的網絡負責人多數是從基層大業務員被提拔到管理崗位上的，還不具備管理能力和技能，如果放手他們將就會無所適從，甚至可能出現險情。當時，中化化肥總部可謂“大包大攬”，從復制總部成熟的管理模式和制度體系，到根據各分部實際情況將制度 “本土化”，所有設計組織架構、招聘、培訓和員工日常管理，全部是由總部人力資源部的五六個人直接操作的，那時每天僅員工的信息更新就使傳真源源不絕。
“直接管理只是權宜之計，絕不是我們的目標，我們始終把工作的另一個重點放在培養當地人力資源工作者上。從兼職人事協調員的培訓到專職人事協調員的配備，從我們做主角他們做副手，到他們操作我們把關指導，直到他們能夠獨立開展工作，成為總部在現場的手腳和眼睛，這一切都是一點一點建立起來的。” 回憶起當時的情景，陳奕青歷歷在目。而當中化化肥的分部HR具備自行判斷和隨機應變的能力，能夠很好地結合當地實際開展工作時，總部就開始適時放權，由管控改為指導和支持。“根基打牢了，顏色上正了，就要以開放的心態放手讓他們去快速反應、決勝終端了。” 陳奕青說，“分部的管理能力逐漸成長起來后，它就象進入青春期的孩子，勇敢、叛逆而躍躍欲試，總部一定要適時地調整管理方式，用隱性的管理替代顯性的控制，用服務和支持替代指令式的集權。”
陳奕青認為，服務支持是在科學的現場管理中衍生出來的管理藝術，如果把管理科學化、人性化，那它就成了既高效又受到歡迎的服務和支持。中化化肥把這一理念貫穿在了所有HR工作中，比如在網絡員工招聘上，總部能夠準確描述崗位職責、任職要求和組織架構，有現成的考試題庫和標準答案，所以其實招聘的標準是總部定的，分部在總部的“專業顧問”下找到最適合的人選。在員工培訓上，總部有全套的新員工入司教材、成熟的培訓程序和職業化的培訓師資，更有憑借規模效應拿下的最低廉的培訓費用報價，分部不需要單打獨斗就可以“享受”現成的高水平培訓成果。同時，總部往往會安排幾家分部同時進行培訓，提供互相交流的平臺，激發互相“攀比”的心氣，擴大總部培訓的覆蓋面，讓統一的培訓培養出同一化的中化化肥員工，而不僅僅是某個分部的員工。
再比如，在做績效考評時，分公司經理作為現場管理者，打分權重占到了80％，但是考評標準、各項指標都是總部定的，分類結果是總部最終橫向比較后確認的，連分公司經理如何對下屬進行績效面談和考評都是總部教的，雖然總部只有20％的調整權限，又怎能說分部不在總部的溫柔掌控之下呢？甚至，在員工分流和淘汰操作中，中化化肥總部有《勞動法》專家顧問團和執業律師，還有成功處理過上千人次勞資糾紛的行家里手，隨時為分部提供電話甚至現場支持，分部為什么不輕松依靠總部指點辦事，降低勞資糾紛的隱患呢？
“社會咨詢機構”角色的HR
“要分部心甘情愿地接受，甚至是主動來請求總部支援，總部HR工作者必須樹立起自身的權威地位，而這個權威來自于兩個方面：一是專業素質，二是服務意識，專業素質讓我們有幫助分部的能力，服務意識讓我們主動了解一線信息，從而具有發言權。” 陳奕青說，“中化公司完備先進的制度管理體系使中化化肥站在了巨人的肩膀上摻望世界，使我們具備了更高的起點和競爭力。而人力資源部從來不把自己當作一個管理部門，而當作一家獨立核算的社會咨詢機構，如果不能提供最佳的專業服務就會被市場淘汰而無法生存。”
例如，當初分部上報的組織培訓的最低費用預算是人均220元/每天（包含食宿交通和場租），而總部報價是人均70元/每天，總部培訓的知識專有化程度很高，培訓滿意度能保證在95％以上，由于分部費用是獨立核算的，因此，性價比最高的總部自然就成了分部在全社會范圍內的首選，而不是出于管理層級的無奈選擇。目前由于精力和時間有限，除了業務特殊發展時期，人力資源部每年只向每家分部提供一次全員集中培訓的服務，其余均由分部自行組織，而所有的分部都在千方百計地申請爭取總部培訓，這就是專業的力量。
“管理和發展永遠是一對矛盾，總部管理一定要和效率取得平衡，為分部帶來看得見的利益才會受歡迎。”陳奕青說。例如，中化化肥每年一度的人力資源審計在一開始被當作負擔，分部總是希望往后排日程，具體經辦人更是如臨大敵，生怕被點名批評，而當看到審計報告能夠明確指出風險和隱患，提出改進具體措施和建議，幫分部快速提高現場管理水平時，他們的這些顧慮就都打消了。 “總部不是高高在上的君王，而是和藹可親的娘家人，即使關起門來嚴詞批評，也是另一種嚴格的愛護，這是在避免他們外人面前出錯出丑。” 陳奕青說。
“智慧往往來自于民間，總部要有虛心從基層獲取信息和靈感的胸懷，只要善于挖掘這種資源和保護這種熱情，就會取得良好的效果。” 陳奕青說。為了能夠獲得業務前沿最鮮活的一手資料，人力資源部特設了分支機構支持小組，小組的工作人員常年巡回于各個網點間，一年有至少三分之二的時間與最基層的員工吃住工作在一起，了解一線業務和需求，把大家的心聲原汁原味卻隱姓埋名地及時向上反饋，開通了基層建議到總部高層的“綠色通道”。
“而對于分部管理者來說，總部人員又是協助他們做好員工管理的第三方，我們沒有直接管理的上下級關系，能夠拋開顧慮更加坦誠地溝通，我們還可以充當雙方的代言人，在出現矛盾時穿針引線，化解誤會。” 陳奕青說。
時刻抓住核心員工
最初，中化化肥的分公司經理是作為分部的員工之一接受總部管理的。其產生也是總部從分部業績突出、德才兼備的優秀員工中選拔出具有管理潛質的人員，委以重任，再逐步培養其管理能力。由于在管理上，這些分公司經理還不是很成熟，需要總部帶著走，所以中化化肥有了應時應景的“三線垂直”管理法，也就是總部財務部、物流部和業務部分別管理分部的財務、物流和業務經理，直接下達指令，而分公司經理更多的是一個現場監理和執行者的角色，借助與總部各個主管部門的頻繁溝通，逐步領會著管理的要旨和決策的時機。同時，人力資源部通過非人力資源經理的人力資源課程等各種手段，讓分公司經理由淺入深地分享HR管理的基礎職能和各項總部試用成熟的制度。在總部的“呵護”下，伴隨著分部網絡規模的快速發展，分公司經理要么迅速地成長起來，要么被更合適的人替代，分公司經理這個職位的現場管理能力就快速地得到了提升。
而當分公司經理具備了一定的管理素質和能力時，中化化肥就會真正把他作現場第一責任人來看待和要求了。垂直管理“退居二線”，財務、物流都要服從分公司經理的統一調度，雖有直線上報權，但總部會更多地采納分公司經理的建議。同時，分公司經理全部改簽勞動合同至總部，享受總部關鍵骨干員工待遇和特殊福利。此時，在總部眼里，他們已不再是某一分部的員工，不再去爭某一分部的局部利益，而是整個中化化肥的員工，他們將根據工作的需要隨時分赴各個分部承擔起管理職責，而這種全國范圍內同“工種”、大跨度的調配使分公司經理經歷了更多的鍛煉和考驗，基層成了總部鍛煉后備人才的基地，總部成為為基層輸送管理人才的大本營。
為了讓分公司經理與總部思想始終保持一致，中化化肥要求所有分公司經理實行“11＋1”工時制，即一年有11個月在現場工作，至少要保證1個月時間在總部，可以分成數次實現，可以來工作也可以來培訓，但一定要保持與總部的最低接觸時間。而在垂直管理退居二線的同時，中化化肥對分部財務經理也提出了更高的“總部化”的要求。財務經理要由總部財務部負責派出，派出的前提除了具備專業技能之外，還要在總部至少工作過一年以上，屬于理念一致、價值觀穩定的資深員工。“當分公司經理、財務經理等關鍵崗位都是由總部招聘并且培養的人員擔任時，總部與分部之間的協同效應也就自然而然地產生了。” 陳奕青說。
陳奕青認為無論制度多么完善，起決定作用的永遠是人。從2003年開始，中化化肥就實現了HR的量化指標管理，從2001年人力資源部成立至今，累計流入流出幾千人，而勞資糾紛始終保持著“零”記錄。在中化化肥2005年HR工作精要數字報告中有這樣一段紀錄：2005年化肥中心人員總數為4744人（不含參股企業1733人），全年內流入1884人，流出1198人，總體規模增加686人，未發生任何申訴糾紛。培訓2382人次，1311課時，滿意率95％以上。從這組數據里，我們不難體會出陳奕青和她的這支具有 “中化藍”的團隊所付出的激情和汗水。
“‘用心去做’與‘例行公事’之間有著巨大的工作量和提升空間，只有把管理上升到與服務水乳交融的境界上，一切才會自然呈現。”在陳奕青看來，這個境界就是這樣一幅美麗的圖畫：分部象那高高飄揚的風箏，展翅藍天，細細的線卻始終握在總部手中，這種互動是那么和諧，這種聯系是那么緊密，而雙方都從中獲得了提升的樂趣和自由的快感。也許，這才是集團化企業的佐佑之道和管理真諦。
