1、云天化國際：“三北戰略”
云天化國際先后在東北、華北、西北三地實施戰略合作。東北：吉林云天化農業發展有限公司，吉林云天化百萬噸糧食收儲貿易項目是公司按“糧肥并舉”發展戰略實施的一個重點項目；華北：山東云天化國際化肥有限公司、河北云天化國際金農化肥有限公司，不僅延伸了雙方的產業鏈，同時也讓雙方結成更加緊密的戰略合作伙伴關系，共同開拓市場，提高雙方抗市場風險應對能力；西北：青海云天化國際化肥有限公司，青海云天化的成立正是上連資源、下接市場的兩者結合，公司所產高塔高氮復合肥可以遍布全國，與其他公司在產品結構上形成互補。
2、華農連鎖：造新型農業產業生態圈
華農連鎖緊緊抓住實施三要點：一、構建“一站式”購齊的農資連鎖便利店，以特許連鎖為主體，致力于在中國農資領域建立有華農連鎖特色的連鎖分銷及零售商業模式。二、利用北大荒豆制品建設華農連鎖城鎮銷售系統，首先在北京市場，通過超市突破，社區店為基礎，飯店、市場做補充，然后拓展到其他區域市場。三、建設從田間到超市的華農城鎮銷售系統，鑄造華農農業產業服務生態圈。
3、湖北宜化：投資西部
湖北宜化集團是中國石化行業最具影響力十大代表企業之一,在國內外都有研發和制造基地，重點發展化肥、化工、礦山開發、商貿和房地產五大支柱產業，擁有60多種產品。“十二五”期間，湖北宜化集團規劃在新疆投資300多億元，以轉化準東五彩灣不粘煤為基礎，按“煤電化一體化”的模式，建成產業園項目，五年內建設120萬千瓦自備電廠、年產120萬噸合成氨、200萬噸尿素、180萬噸電石、100萬噸燒堿、120萬噸PVC、200萬噸蘭碳裝置，進一步確立集團在化工領域的龍頭地位。
4、四川美豐：創造“美豐模式”
四川美豐制定了“規模、質量、國際化”的發展方針，力爭在“肥”字上求發展，在“農”字上做文章，打造“百億美豐，百年美豐”，創造自己的“美豐模式”。首先，公司營銷工作下沉到銷售終端，與基層經銷商、農戶親密接觸，廣泛展開以“服務三農”為目的的農化科技下鄉服務活動，為農民朋友傳“經”送“寶”；其次，公司積極主動參與地區性國際農資展示活動；再次，為適應涉農企業新形勢下的可持續發展，公司主動向全營銷公司轉型，用公司轉型助推公司產品的轉型推廣，形成領導帶頭跑市場、大區和一線業務員努力跟進的良好局面。
5、天脊集團：利用資源優勢，推進技術創新
天脊集團堅持“綠色、循環、低碳、特色”的發展理念，結合企業實際，準確把握機遇，以市場為導向，充分發揮優勢，推進產業、產品結構調整和優化升級，加快培育新的經濟增長點。目前，集團已率先解決了魯奇氣化煤氣水處理難題，熟練掌握了適應山西煤種的大型煤氣化技術集成，并使大型魯奇煤氣化技術全部實現國產化。在煤化工技術方面形成了自己的知識產權和自有技術，在國內乃至國際都處于領先地位。同時抓住硝酸磷肥這個特色產品、核心主業，加快三元復合肥項目的施工進度，盡快實現滿足需求多元、多變的多樣化產品結構。
6、甕福集團：新“三大戰略”
今年年初，甕福集團提出新的“三大戰略”，以實現發展的突破，即依靠人才、科技、管理三大支撐，實施信息化、國際化、金融化三大戰略。信息化方面，在2009年公司就全面實施了ERP的調研，在今年進行了全面實施；國際化方面：一是市場國際化，把單一的進出口貿易上升為轉口貿易，二是技術國際化，引進技術和經驗，向國外企業提供相應的技術服務，三是資本國際化，是資本層面的跨國融資、投資安排；金融化方面，利用金融資本、產業資本與甕福的實體經濟進行有效結合，改善甕福的生態環境。
7、貴州開磷：網絡覆蓋，保障供應
開磷集團依靠充足的原料供應和完善的網絡采取以下銷售方式：（1）駐點直銷：在國內各省、市、縣派駐銷售經理，建設鄉鎮、村屯和種田大戶級的銷售網絡。產品由工廠按計劃，根據生產情況提前配置到代理商的倉庫或工廠在當地的中心庫。（2）區域代理式：選擇區域內大型農資流通企業，定區域、定銷售量，由代理開發下級代理，發展網絡，企業監督服務。（3）地域銷售式：這些磷銨企業所在地就是磷肥使用量大的地方，在地方上有穩定的份額。（4）原料銷售：主動或被動地與上游廠家結成對子、聯合品牌、共同開拓市場。（5）出口：國內計劃量之外的產量用于出口。
8、浙江農資集團：注重企業文化
浙農這些年來的發展成就在很大程度上取決于企業文化的不斷成熟，企業文化成為浙農發展壯大的重要根基。在全國農資行業里，浙農是第一個走向市場化的企業，也是第一家邁出本省、走向全國的省級農資企業；浙農也是第一家突破農資領域、在完全陌生的環境中開拓新的多元主業的企業。因此突破行業和地域限制，不斷追求創新發展也是浙農文化的特色。
9、山東省農資公司：實現省縣網絡對接
縣域公司實行統一采購、統一管理、統一核算、統一配送、統一標識的管理模式。經過省縣網絡對接以后，省公司的肥料可以直接到縣級市場。一是凈化了農資市場，使農民用上放心化肥，推行化肥直供，也節省了各級職能部門的市場監管成本；二是減少了經營環節，降低了農民生產成本。三是基層銷售人員不再整天忙于經營，有時間和精力搞技術服務，可以做到為每個專業合作社、農產品基地、專業大戶提供側土配方服務和提供個性化的農資產品；四是零散的網絡得到整合，供銷社農資市場占有率明顯提升。
10、雙贏集團：實施差異化戰略營銷
雙贏集團先后在重慶、四川、貴州、內蒙、甘肅等地建立了生產基地，成為跨區域、無行業限制的大型企業集團，形成了礦肥結合、酸肥結合的產業鏈。雙贏集團不斷進行經營理念和產品的創新，堅定不移地實施差異化競爭戰略，雙贏生態肥料是一種不同于傳統化肥的全營養、高利用率的新型生態肥料，是經銷商避開傳統化肥產品惡性競爭，實現差異化經營的最佳選擇。
11、安徽中鹽紅四方：網絡化營銷管理模式
紅四方大力推進網絡化營銷管理模式，加強營銷網絡和渠道建設，在安徽省內市場逐步將經營網絡的從縣城延伸到鄉鎮，使營銷網絡下移，擴大了紅四方復合肥的市場占有率。同時，結合商務部萬村千鄉市場工程建設，充分發揮自身品牌、農化技術以及服務上的優勢，實施連鎖經營，夯實網絡基礎，形成點、線、面相結合的營銷網絡渠道。省外市場，重點抓好山東、河南、東北及“兩湖”市場，同時將經營網絡覆蓋到全國，根據全國各地農作物用肥時間和要求的不同，盡最大可能提高紅四方肥料的市場份額，逐步形成了擁有健全的網絡區域和品牌營銷模式。
12、煙臺眾德集團：拓寬農業產業鏈，走“大企業，小工廠”之路
除了在原有業務基礎上拉伸產業鏈之外，眾德也在積極探索將BB肥企業和農戶都能融入整個農業產業鏈中的模式，要為合作社成員統一技術服務、統一農資供應、統一種植標準、統一銷售果品，走品牌建設道路。目前眾德已經在沾化冬棗、棲霞蘋果示范田、萊州和福山果業合作社進行一系列嘗試。另外，眾德集團在煙臺、菏澤、吉林、桃村、德州五地設廠，實現就地生產就地供肥，既解決了大企業服務半徑過大的問題，也彌補了小企業實力不足形成不了規模經濟的缺陷又能更好地進行農化服務。
13、河南萬莊：打造專業的農資物流平臺
公司將原來交易市場模式成功轉型為專業的農資物流模式，可以提供從下站、運輸到倉儲及配送到終端的全程服務，并且能承擔運輸及倉儲中的一切損失。倉儲信息化方面，萬莊遍布全省重點農業縣的倉儲中心，使客戶可以將產品直接存放在距離目標市場最近的倉庫。意識到要打造“50公里物流圈4小時到達”的“農資配送高速公路”，最基本的是建設遍布全省的倉儲體系，萬莊農資物流在之前已經開始了配送中心的建設。同時，萬莊農資物流將銀行引入整個物流體系，將通過銀行第三方管理的模式確保了交易的安全。
14、江西貴化：建立高素質營銷能力的流動服務站
多年來貴化公司一直努力建設一支“營銷﹢農化服務”的高素質的營銷隊伍，將10個營銷分公司定位為“流動農化服務站”以來，配置了農化宣傳車、土壤測試儀等裝備。流動服務站簡單地說，就是哪里需要，就出現在哪里，自開辦以來，他們的服務輻射全國30個省、市、區。公司將100多名營銷員培訓成農化服務員，擴大了農化服務隊伍，提高服務素質，并通過電話、網絡、現場講座指導等多種方式給農民提供農化服務。
15、江蘇華昌：以人為本的人才戰略
華昌一直致力于技術創新和發展循環經濟，并取得了顯著成績，之所以能取得今天的成績，“人才”起到至關重要的作用。為吸引優秀人才，首先，公司建立了新的薪酬體系，在華昌，好的技術工人工資比主任還高，公司在提出爭創“八個第一”中，其中一條就是員工收入要第一。二是完善和深化績效考評體系，最大限度地調動廣大員工的積極性，華昌還專門設計了員工職業發展通道，讓每一個員工都能將自己的職業發展和公司的發展聯系起來。三是加大培訓力度，提高員工整體素質。四是不斷完善員工職務升降體系，營造優勝劣汰的公平競爭環境。在華昌眼中，企業之間的競爭，歸根到底就是人才的競爭。
16、山東倍豐：集群式戰術切入市場
山東“倍豐”要想在山東站住腳，必須根據山東區域特點，拓展出新的市場優勢。因此，山東“倍豐”因地制宜地采取“集群式”戰術切入市場，在臨沭、青州、濟寧分別設立了分公司，健全的網絡，可以使‘倍豐’的國產鉀肥輻射到山東市場的各個角落。在“先做規模，再做效益，立足長遠發展。”的戰略基礎上精細化地確定了山東“倍豐”的大戰略——抓服務、建網絡、重客戶。
17、浙江惠多利農資：建立健全農資流通平臺
惠多利現階段考慮的是在嘗試新模式的同時如何組建一個成本最低、效率最高的可控渠道，如何在一個區域內使公司成本最低、銷量最大、服務最好。作為流通企業，浙農的目標是搭建三個平臺：首先是物流平臺，要求成本最低，效率最高。第二個是技術平臺，就是為三農提供完整的解決方案，這種需求隨著農業產業化、土地集約化的到來越來越迫切。2010年公司對一線的業務員都進行了業務尤其是農化技術方面的培訓，旨在使每一個業務員都能成為懂業務、懂農化技術的技術營銷人才。第三個平臺是綜合服務平臺，通過整合社會資源實現幫助農民施肥、除蟲甚至申報項目。
18、河南財鑫實業：以縱深服務和橫向合作贏得市場
在產品創新的同時，財鑫化工在銷售上更注重農化服務，公司開通400和800服務熱線，農化服務專家常年活躍在田間地頭。財鑫化工在銷售模式上主動橫向聯合，與農業只能部門合作，共同創建高產示范工程，并與河北福路特、河南金博士中葉聯手推出農資聯盟捆綁式推廣策略。
19、中東集團：營造新概念“自助套餐”
在華東地區，中東集團的價格影響著整個市場的變化，可以說農業生產中需要什么肥料，中東就生產什么，打破了以往套餐的概念推行“自助餐”，品種應有盡有，讓農民隨意搭配。目前中東集團推行“規模化經營、區域化生產、細化化服務”，實行自助餐供應，要使農民降本增產，服務到點，節能減排，提高化肥利用率。在具體決策上要上下游連接，下游要做好自己的經營、生產、服務工作。在復合肥的規模、區域、品種和產品結構上要始終保持行業領先。
20、深圳芭田：科技和服務鑄就芭田品牌
自2000年起，芭田就使用的ERP系統將企業生產、銷售、物流、采購等環節管理，通過IT平臺全部實現規范化和現代化、標準化。隨著技術的更新換代，實現公司IT平臺的“橫向一體化”，每個部門、每個分支機構都實現統一管理；對經銷商和零售商則實現了“縱向一體化”，所有的服務商和零售商都可以通過IT平臺共享芭田信息資源。在市場上，芭田更是率先配備了直接服務于農民的科技下鄉直通車，走在小鎮中經常會看到印有“芭田——食物鏈營養專家”的車輛，奔向農民的田間地頭，直接送去農民最需要的科學種田知識。
21、湖北祥云：發展靠“三大法寶”
祥云集團公司在發展過程中，堅持以技術創新、誠信經營和名牌戰略作為企業發展的三大法寶。技術創新是祥云前進的不竭動力，堅持誠信經營是祥云生存的法則，施精品名牌戰略是祥云的強企之道。祥云一直秉承為客戶創造利益的理念，在合作上堅持“開心”,在服務上追求“熱心”，在發展上推崇“同心”，在交往上注重“誠心”。不管遇到什么問題，祥云一直做到三個保證，即質量保證、重量保證、價格保證，不隨意漲價、不撕毀合同、不損害客戶的利益。在名牌創建上，祥云堅持以過硬的產品樹立品牌，以高新技術發展名牌，以優秀服務唱響品牌。
22、中阿公司：網絡細化，貼近終端
中阿公司營銷工作將圍繞農化服務標準化、廣告促銷針對化、銷售工作系統化、渠道管理精細化、渠道利潤合理化、合作關系合同化管理目標展開。農化服務標準化方面，通過農化服務網絡建設樹立基層工作理念，建立規范工作體系。廣告促銷針對化方面，廣告投放方式向終端、向基層轉移。廣告促銷于細分區域市場、細分種植作物。銷售工作系統化方面，大田作物肥深度挖掘區域內蔬菜、瓜類、果類特色作物等細分市；經濟作物肥精耕細作。渠道管理精細化方面，將進一步重心下移、貼近終端。渠道利潤合理化方面，確定二級渠道的合理利潤；對一級代理商不允許出現畸形的價格體系和整體加價空間。
23、金正大集團：匯聚資本，蓄勢擴張
金正大將以上市為契機，匯聚資本、技術、人才、品牌的力量，充分發揮其優勢，積極實施并購擴張戰略，不斷拓展海內外市場，以搶占全球肥料市場制高點。在營銷服務方面，金正大借助政府的示范推廣平臺，通過采取多渠道并舉和深度營銷的策略，走出了一條嶄新的緩控釋肥推廣之路。一方面公司通過“農化服務＋駐點營銷”的形式幫助經銷商開拓化肥尤其是緩控釋肥市場；另一方面，通過開展駐點營銷服務，實現由傳統的“賣產品”向“賣服務”的轉變。
阿波羅肥業集團將區域市場分為核心市場、輻射市場和外匯市場。為了集中優勢資源，公司根據所在地理優勢、物流優勢等情況，把目標鎖定在以鄭州為中心，以五百公里為半徑的核心區域市場。在核心市場，為了實現區域為王的目標，公司把重點放在區域市場、核心經銷商、終端網絡和客戶顧問等四大相互作用的核心市場要素的協調和平衡，繼而輻射山西、陜西、河北、山東、安徽北部等中東部地區。同時，集團十分注重上游的供應鏈效率與下游的營銷鏈效率協同，從而獲得市場的核心優勢。
25、黑龍江神農科技：蘭西模式
集團公司以農資為切入點，通過參與產前、產中及產后的全過程農業生產。因以綏化市蘭西縣作為試點，因此成為蘭西模式。神農集團要做的不只是簡單的農產品加工，而是最終要建立以龍頭企業為核心，以基地為載體，以農民為主體，以市場為導向的利益共享、風險共擔的組織形式和經營機制，構建產供銷一條龍、貿工農一體化、種養加工相結合的農民產業（產業工人）化、農村城鎮化、農業現代化的新農村建設發展格局。
26、雷力集團：自建扁平化的連鎖網絡
雷力集團采用扁平化的連鎖經營體系，即“總部—一級店—二級店—農民”的組織體系，打破了傳統的“廠家→省級代理→地區代理→縣級代理→鄉鎮經銷→村級經銷→農戶”的組織體系。目前，已在全國29個省、市、自治區建立了“雷力綠色肥業連鎖”一級店200多家、二級店4000多家，已在重點區域形成了連鎖網絡布局，正在向全國發展。此外，建立了河北、河南、湖北、兩廣、云南等多個京外運營中心，服務渠全面下沉。今年8月，又實施了“綠贏未來”雷力全方位綠色戰略，希望能通過推廣綠色植物營養套餐技術服務、樹立零售終端綠色標桿、實施農資人綠色創富計劃，達到打造綠色農業產業化鏈條。
27、江西開門子：布局全國，滲入流通
開門子復合肥已經在江西本土市場取得領頭羊地位，公司又勾畫了“復合肥布局全國，滲入流通”的新戰略藍圖。開門子在江西景德鎮、湖南湘鄉、河南蘭考的三個生產基地已經全部建成，河北固城生產基地正在建設，還在陜西、廣西等地考察新基地，五年內復合肥產能將達250萬噸。開門子還將依托全資子公司貴州雙興礦業的資源優勢，開建磷銨生產基地。今年底，公司已與安徽臨泉尿素簽訂合作協議，利用江西的復合肥網絡優勢，進軍尿素流通。
28、浙江愛普：不僅賣肥，更是一種服務和態度
愛普不是只是想著怎么將產品推銷給農民，更在考慮如何通過自己的產品讓農民獲得更好的收益。公司按照“沉到基層，服務農民，通過試驗示范找到突破口”的思路，深入基層、鉆大棚、跑果園，不放過任何一個和農民交流的機會，建立了若干諾普豐試驗示范基地。愛普農科賣的不僅僅是肥料，更是一種服務和態度。給客戶貨真價實的產品，給客戶全程跟蹤的貼心服務。
29、煙臺西瑞康：實現“工貿一體化，內外貿一體化”，實施人才戰略
煙臺西瑞康肥業有限公司的投產，為實現“工貿一體化，內外貿一體化”帶來突破，一方面，公司由單純的化肥貿易產業向上游的化工配方產業轉型，并向下游終端網絡延伸；另一方面使得公司經營機制完全可以用國際貿易促進國內貿易，用國內貿易補充國際貿易，內外貿易有機結合。關于人才的培養，全能、年輕、與時俱進可以基本概括西瑞康員工的精神面貌，西瑞康要把年輕人鍛煉成農資圈里懂銷售、懂技術、懂服務的‘三懂’人才，并且不斷通過學習來充實自己，追趕時代步伐。
30、北京澳佳肥業：倡導知識營銷
澳佳肥業依靠的不僅有創新的產品，更有心貼心的服務，即竭力倡導的知識營銷。即便訂貨會的日程非常緊張，澳佳肥業還專程邀請中國農業大學教授陳倫壽、中科院石家莊農業現代化研究所的教授閻宗彪等國內著名農業專家，在各地為經銷商和業務員授課進行巡回授課培訓，出動多輛農化服務車，通過放宣傳片、田間培訓等多種形式進行科學施肥指導。澳佳肥業的營銷人員在同客戶接觸時，談的最多的是技術和農化知識，著力為經銷商和農戶解決農資銷售和農業生產中存在的實際問題。
31、內蒙古天宇匯景：出身草原，定位天然
內蒙古天宇匯景始終認為，只有從自己的腳下出發，企業才會永續經營。公司借助內蒙古大草原天然的牛羊糞優勢資源和技術優勢發展有機肥。公司堅持“別人追求做大做強，我卻力爭做好做長”的理念，為了將物流做長、做實，公司籌建了GPS物流信息延伸服務項目，增強了散戶的抗風險能力和商業信譽，節省了資源。
32、湖北東圣：借勢發展
湖北東圣依靠優勢資源來發展發展，企業在規模化程度提升的同時，競爭實力也不斷增強。湖北東圣自己有兩個礦，還有一個大規模的礦正在開采，資源優勢比較明顯，此外，“東圣”具有的地域優勢也十分突出，大大縮小了他們與其他企業之間的運距成本。除了發力國內市場之外，出口優勢讓東圣的“氣場”更顯優勢。目前，印度以及東南亞的幾個公司已經對企業進行過考察，并簽訂了戰略合作意向。如今“礦肥結合、酸肥結合，集約化、規模化”的發展戰略已經全部實現。
33、黑龍江倍豐農資集團：一業為主，多元發展
倍豐農資在成功實施企業改制后，按照“一業為主，多元發展”的集團發展戰略，通過調整經營模式，優化經營結構，發展戰略合作，穩固上游資源，拓展生產能力，開發資源產業，實現了倍豐農資集團的跨越式發展。同時大力發展農資產業鏈條，投資控股多家化工生產企業，抓住機遇開展對俄貿易；拓展省外市場，在江蘇、山東和吉林等地設立子公司，形成了輻射東北三省，遍布江蘇、山東、河南和安徽等多個省份的銷售網絡；穩步進軍房地產產業和糧油市場，不斷為企業尋找更多更好的利潤增長點。
34、山東天山生態工程公司：科學管理助企業成長
天山公司首先建立了以“年度規劃、預算管理體系、業績指標體系、績效考評體系、業績分析體系”為核心的一體化營銷管理體系。通過年度規劃和全面預算，分解公司經營指標，把精英指標分解到區域市場，區域市場實行誰主管、誰承辦、誰負責的項目管理模式。科學的產品搭配公司營銷管理中的一個重要環節。同時，企業面對化肥賒銷等行業內的弊端，制定了完備的事先計劃、事中監控和事后分析三個控制階段。
35、山東寶源：以高科技產品占領市場
寶源公司堅持科技興農的理念，堅持高起點，不僅為了創造利潤，還要讓農民感覺到科技給他們帶來的改變。公司先后與山東寶源公司與中國農業大學、南京農業大學達成全面合作關系，加大研發力度，提高產品科技含量，繼續保持在有機-無機復混肥領域的領先地位。寶源公司農化服務隊，常年穿梭在各地農村，為零售商和農民傳授各種作物的種植技術，并建立了各種作物的示范田，示范作物收獲前他們還會同當地的經銷商聯合組織召開現場觀摩會。
36、萬植巨豐：“三步跳”的市場推廣
正是憑著“三步跳”的市場推廣——“產品推介、試驗示范、現場觀摩”，萬植農資連鎖從一個流通企業轉型擴張到兼顧流通與生產、科研為一體的企業到萬植巨豐肥業。產品推介：無市場流通卻能取信于人，采取“營銷先行”的戰略，贏得了各地經銷商的初步認可；試驗示范：與品牌肥相較同樣不弱于市，靠試驗示范效應為經銷商們敲開市場的大門；現場觀摩：用實效讓用戶自己選擇，實實在在的使用效果激起了農民用戶的熱情，也激起了經銷商的銷售激情。
37、中元化肥：以差異化贏得市場
公司高塔復合肥采用了目前國際上最先進的高塔熔體制復合肥技術，是安徽省復合肥行業唯一的高塔。氨化復合肥是先進的非高塔制高濃度復合肥生產工藝，能夠最大程度地調整復合肥的養分比例，生產出適合不同土壤、不同作物的復合肥料，正因為與周邊化肥企業在產品上形成了差異，公司贏得了更多的機遇。同時公司聘請了多位專家，研發適銷對路的新產品，準備向更大的“差異化”邁進。
38、鄒城中農：建造網絡銷售平臺
鄒城中農緊跟時代的步伐，打造自己的網絡銷售平臺，完善經營網絡是鄒城中農現階段的發展重點，公司采取了“一鎮四村”為單位的網絡銷售模式，在全市17個鄉鎮建立了約90家農資經銷點，實現了網絡覆蓋全市各鄉鎮，并輻射到鄰近縣城的良好局面。農資連鎖作為新網工程中的一個亮點，有著統一采購、統一配送、統一定價、統一管理的優勢，可以降低費用，節約成本，讓利于民；另一方面，農資連鎖可以避免假冒偽劣產品流入市場，有效地保證農民的利益。同時公司免費進行測土配方，建立示范園以及建立完善的誠信體系。
39、山東金寶龍化工：金肽營銷模式
金寶龍化工創造了金鈦、銀鈦、水沖肥等一個系統的產品組合和營銷模式，即金肽模式。這種“一點點”的模式打破了傳統的化肥營銷模式。同時對于和經銷商的合作，金寶龍化工首先是思想聯合，只要愿意接受公司經營理念和營銷模式，敢于超前、突破傳統思想束縛的客戶作為公司的戰略合作對象。其次是業務聯合，緊密性網絡確定之后，進行宣傳演講，提高大家對新型科技營銷模式的理解和認識，或是建立示范村、示范戶、示范田。最后是信息聯合，將公司分析和研究的數據信息首先運用到緊密型網絡中，對選中的聯合對象進行長期市場信息指導和交流，實現合理運用的最優化。
40、宜昌匯豐肥業：實施“藍海戰略”
藍海是相對于傳統的紅海和黑海而言的。藍海戰略要求企業突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而主要放在全力為買方需求與企業自身創造價值飛躍上，并由此開創新的“無人競爭”的市場空間、徹底甩脫競爭，開創屬于自己的一片藍海。匯豐肥業把握藍海資源：當發現安琪酵母利用酵母濃漿生產有機肥，并銷售證明確實有發展前景的時候，公司決定轉型；打造藍海產品：匯豐肥業真正將酵母濃漿進行了解剖麻雀似的深度開發，形成了集有機肥、有機無機復混肥、水溶肥、葉面肥等系列產品；強化藍海質量：強調質量第一的理念，并不斷通過技改提升產品質量。
41、江蘇科邦：做中國高端的生態肥
公司依托優質的資本、技術、人才，發揮品牌、市場、網絡優勢，向國內、國際市場提供高質量、高養分、高環保的生態肥料。科邦依靠現有顆粒菌肥及生態型復混肥，在規劃的重點市場區域做到：塑造生態肥的第一品牌；搭建縣村兩級經銷商網絡；培育專業性和職業性的技術營銷隊伍。另外，以自主研發、買斷、引入與合作開發等多種方式，整合國內、國際上一流的技術資源，不斷尋找更先進的菌種處理技術，發展成更具有競爭力的產品。
農民用永業生命素，農作物增產增收，經銷商賺錢，永業得到大發展，而且很快得到了國際資本的認可，成功登陸納斯達克：2008年4月，就在經濟危機肆虐全球時，永業國際在美國納斯達克OTCBB掛牌交易，并融資1000萬美元；2008年9月17日，永業再次融資935萬美元；2009年5月，引進1000萬美元的第三輪融資；2009年9月3日，永業國際正式轉板納斯達克。2009年12月18日永業高管團隊及合作伙伴代表赴美國參加永業國際納斯達克主板上市敲鐘儀式，永業項目再度成為華爾街熱點，成功募集資金6000萬美元。
43、山東泉林嘉有：發展循環經濟模式
泉林嘉有利用秸稈去纖維精制木素有機肥的科技，生產出獨特的以木質素為原料的有機肥，開創了有機肥產業化發展的新模式。利用天然植物秸稈生產綠色有機肥，以及農田—天然作物—有機原料—肥料-農田的循環模式，這既是泉林嘉有一直致力于發展循環經濟模式的成果，同時也為農業的可持續發展走出了一條新的路子。嘉有公司還充分利用配肥網絡的優勢資源，幫助農戶建立了合作社，形成了農業基地，不僅作物的產量和品質提高了，還保障了農產品銷售渠道的暢通。
44、中農新肥：轉型中崛起
立足蘇南，改造升級：中農新肥扎根江蘇不會變，要依靠長三角的發展趨勢以及新的發展和超越的機遇并規劃和實施企業轉型。通過產業升級，中農新肥在向環保、高效節能的產業方向轉型。戰略西進，投資漢中：第二步就是調整產業布局。早在2003年，中農新肥就審時度勢采取戰略性西進舉措，投資西部，成功收購陜西漢中化肥總廠的磷銨生產線及相關資產，組建漢中遠東化肥有限責任公司，生產一線向西部轉移。漢中遠東公司跟當地的資源、勞動力、經濟結構很匹配，具有無限商機。
45、江蘇綠陵：從“綠陵產業”到綠色模式
綠陵在肥料方面的發展，主要是做好現有的肥料品種，借助自己的原料優勢，在新型肥料發展上重點做大有機-無機復合肥規模以及生物肥料、緩控釋肥和水溶性肥料。除此之外，“綠陵”還緊緊圍繞國家產業政策，積極向新能源、新技術領域擴張，努力實現由農用肥料向新型環保肥料、精細磷化工向新能源材料和環保生物科技方向發展。在轉型過程中，“綠陵”始終以科技和人才為“兩翼”，一是與大專院校和科研院所合作；二是引入國外高端人才，讓他們以技術和資本入股。
46、江蘇龍騰化工：信譽、服務促銷售
在企業經受巨大原料漲價、市場風險的多重考驗下，江蘇龍騰不給經銷商增加任何負擔，這一點，使他們在逆境中大展身手，大大提高了產品的市場占有率，增加了客戶對公司品牌的忠誠度。在服務上，公司常年組織農化服務隊分赴各個地方進行測土配方，針對不同土質、不同作物的需求研發新產品。聘請高級農技師、培訓農化服務人員到老客戶所在地的基層講課，提高老客戶為農民服務的能力。公司將農化服務與銷售工作的拓展緊密結合，使市場宣傳不偏離經營中心。
47、億農農科：打造最具價值的農資流通網
億農農業科技有限公司憑借美國商業連鎖經驗和雄厚資本，以優秀的農資業界職業經理人隊伍為基礎，以“共生、共贏”的全新經營理念，打造面向終端的一流的農資連鎖分銷體系。公司以化肥、農藥、種子等農業投入品為主導，輔以經營化肥農藥原料，通過營銷合作或參控股，聚集強勢資源，快速建立具有服務和競爭優勢的上下游一體化戰略體系，打造中國最具價值的農資流通網。并充分結合“三農”特點，全力推進農資連鎖建設，創新推廣組織管理模式、資本運營模式、單店贏利模式、連商鎖農模式、共生互贏模式、“三品”銷售模式，為農資經銷商帶來管理升級和品牌提升。
48、深圳德甲：后德甲時代的轉型
德鉀非常清楚地意識到，對于鉀肥來說，中國市場并不是‘德鉀’的核心市場，中國已經步入了“后鉀肥時代”。近幾年德甲從產品結構上入手，重新定位，從鉀肥主業逐步向氮肥、復合肥的全面拓展，“獅馬”牌氮肥、復合肥，“恩泰克”穩定性長效氮肥、復合肥以及“康樸”特種肥料目前在市場上的知名度也越來越大。另外，德鉀還充分利用自身在硫酸鉀鎂肥上的優勢，集中精力發展這一產業，在未來的市場競爭中占領更大的市場份額。
