1983年在成都玻璃儀器廠任副廠長。
1986年起參與格力集團創建，先后擔任或兼任過格力磁電有限公司總經理、格力集團海外公司副總經理、格力集團商務事業部總經理、格力全國連鎖總公司總經理等職務。
2001年加盟香港玖源集團，從事化肥企業的管理和營銷。先后擔任或兼任過營銷中心總經理、集團市場總監、集團副總裁、集團研發中心總經理、玖源復合肥公司總經理、集團新聞發言人等多種職務。
編者按：近兩年，行業市場供大于求的行情不斷加劇，化肥行業的整合重組悄然加快。企業必須加快自身的變革以適應新環境，否則，企業將隨時在行業洗牌競爭中被淘汰。及時調整企業的關注點和著力點，對于所有化肥企業來說，折射出一種仁者見仁的智慧。日前，玖源集團營銷顧問麥子遜先生談及漸行漸近的化肥終極整合時，感觸良多。
記者：麥總，我們知道您對中國化肥行業的營銷策略深有研究。經過對行業內外營銷工作的理論研究和親身實踐，您的感觸也最深。您給中國化肥產業快速發展的十年如何“定性”？
麥子遜：過去十年是我國化肥行業發展最快速的階段。在這期間，行業實現了需求、產量、成本、價格、利潤、企業總數等方面的持續、穩定增長。但是，近兩年隨著以尿素、磷銨為代表的化肥產能迅速擴大，這一時期接近尾聲。我將這個階段稱為化肥行業的“和平發展時期”，這種行業市場背景是供小于求向供求平衡和供大于求的發展過渡。這種“全面增長”的現象，在化肥企業不斷加劇的競爭較量中和生存壓力下，必定會成為化肥人深深懷念的“最幸福美好”時光。
記者：過去十年，幾乎所有的化肥生產企業和流通企業都取得了輝煌的業績，都不同程度地實現了企業的快速持續發展，極少有企業被淘汰出局。麥總，那么供大于求的現象引發的結果是什么？
麥子遜：在產能迅速擴大的背景下，行業內的所謂“競爭”僅僅是競爭初始階段，表現形式僅停留在“摩擦”和“沖突”的層面。換句話說，很少有企業因大環境造成經營困難、虧損嚴重而被淘汰。
目前，化肥行業已進入全新歷史時期，進入了供大于求到供求平衡、再到供大于求的不斷循環。每一次循環都會成為行業內的一個競爭周期，而每一個競爭周期都會有不同的競爭主題，行業洗牌將長期持續。化肥行業的結構水平、整體實力也將通過每一輪競爭實現不斷“升級”。
記者：您認為，哪些才是企業最切合實際的想法和做法？具體地講，企業應當建立什么樣的思維方式？
麥子遜：化肥行業已全面進入變革和轉型的關鍵時刻，所有化肥企業都將無一例外地在接受生存挑戰。企業必須加快順應新時期環境的變化規律，重新審視和調整自身戰略、實現全面轉型，才能在新階段不斷提升、在競爭較量中立于不敗之地。
首先，企業應當清醒地認識到，任何廠商都無力影響市場價格。任何一個市場化的行業，供求關系供大于求之后，廠商的關系隨即發生改變。廠家逐步由市場價格的制定者，蛻變為執行者。即使有主流廠家聯合起來的力量，也難以撼動供求關系這只“無形的手”。而貨源充足和供應渠道可選擇性的擴大，使流通商的“話語權”迅速提升，對廠家的談判將處于更為主動的地位。同時，“價格戰”必然出現，換句話說，行業供大于求達到一定程度，往往由“價格戰”拉開洗牌序幕，第一輪競爭周期淘汰的對象，大多是成本較高的企業。
與此同時，企業打造品牌將提速。當行業進入洗牌階段，品牌的重要性日益凸顯，企業打造品牌的速度明顯加快，也必然會進一步促進化肥企業對品牌打造的重視。同時，渠道結構和流通模式將發生變革。上世紀末，農資流通領域由供銷社“一統天下”的模式被打破，當前，供求關系和生產資源結構發生重大變化，化肥流通的變革也將緊隨其后。今后，隨著我國土地流轉和農業經濟的發展，當購買者及購買方式發生變化時，流通模式還會產生新變革。
記者：企業在轉型過程中，最終關注點將落在哪里？
麥子遜：企業的關注點不應局限于某一方面或某一層面，而應根據企業內外部環境變化，及時深化、擴展和提升，以在未來不斷升級的競爭中確保企業戰略的成功實施。
一個重要關注點就是從關注有形資源建設轉向到關注無形資源建設。企業必須清醒地認識到，隨著競爭向更高層面推進，企業間的利潤差異，不只是來源于低成本，更多地將來源于品牌的溢價能力；企業間的銷量差異，也不只是來源于低價格，更多地將來源于品牌的影響力。其次，化肥企業靠“判斷”取勝、靠“期貨”謀利的時代已基本過去，企業要從關注行情趨勢到關注行業趨勢研究。企業要從“和平”年代的捕捉“商機”，轉移到在整合環境中捕捉“生機”，這一點需要化肥企業有足夠的認識和理解。
此外，企業也要從關注產業整合到關注企業業態創新。“行業總量增長結束之日，就是企業停止成長甚至倒退之時”，僅僅依靠行業總量增長而取得的“成長”業績，對企業的未來而言，沒有戰略意義。更重要的是，企業應當從關注企業競爭力轉移到關注戰略聯盟競爭力。任何企業資源都是有限的，所以任何企業都存在著戰略“缺口”。但是企業應當深刻認識到：戰略合作是一種對等交換，企業獲取合作利益的前提，是為合作方付出，這是戰略合作能夠成功和持續的重要的觀念基礎。
記者：麥總，化肥行業似乎還有很長的路要走，我們能否相信化肥行業能夠順利走過這段“心歷”過程？
麥子遜：作為關乎國計民生的傳統行業，化肥行業已走過半個多世紀的歷程。行業不僅已經擁有強大的資源基礎，更有為數眾多的高素質人才及豐富的企業管理運營經驗。雖然化肥行業開放較晚，但“化肥人”卻用十年時間走過了一些行業二十年的路，在行業發展的諸多方面實現了“后發先至”。我們有理由相信，在當前化肥行業整合變革的關鍵時刻，大批優秀的化肥企業通過對“先行”行業經驗的借鑒，對行業自身規律的研究，對企業轉型的探索創新，一定能夠順利實現化肥行業的全方位“升級”，繼續為我國經濟的持續健康發展做出貢獻。
記者手記
日前，在國務院常務會議研究部署推進煤礦企業兼并重組的同時，玖源集團營銷顧問麥子遜的文章如期而至。預示著國家對煤企的新一輪重組大戰，是否也拉響了化肥行業整合的警報呢？
在過去的十年當中，產能洶涌、擴張密集引發了市場的漲潮、退潮，大型企業借資源優勢擴張后，陷入產能膨脹后的鏖戰中，他們或將生產資源直接“空投”市場，或用聯姻嫁接區域網絡。雖然“幾乎所有的化肥生產企業和流通企業都取得了輝煌的業績，都不同程度地實現了企業的快速持續發展，極少有企業被淘汰出局。”但是，在搶灘資源后“價格戰”的帶動下,企業紛紛拉開“突圍”的序幕。直言不諱地說，正是供需量變博弈的結果，催生了行業終極整合的提前到來。
“行業總量增長結束之日，即是企業停止成長甚至倒退之時。”麥子遜的這句話未必危言聳聽；“化肥行業的結構水平、整體實力也將通過每一輪競爭實現不斷‘升級’”，這句振聾發聵的警言也并非空穴來風。
7月的經濟數據已經出爐，盛夏，中國經濟繼續“減速”。有人說，這是結構調整所必須付出的代價。頗有爭議的經濟學家張維迎也曾經說過：市場經濟有意思的地方是“責任”，就是出了事以后懲罰你。無視市場的結果，市場會用自己的“邏輯”和“法則”清理門戶，結果是企業付出高昂代價。市場制動之外是政策“急剎”車。國家發改委產業協調司石化化工處處長蔡榮華在2009年產業發展分析會上透露，將“利用市場倒逼機制，加快結構調整、產業升級。”據悉，被列入名單的包括資源利用不合理的化肥產能。
但是，化肥行業從量變到質變需要一個“心歷”過程，需要行業關注點、企業戰略的轉移、轉型，更需要化肥企業對自己的發展路徑有清晰的思維和見智見勇的大智慧。化肥行業不能失去糾錯的機會，混沌的擴張時代已經過去，高層次的終極整合，將讓化肥行業迎來一個固本培元的新階段。
當然，作為市場經濟的后來者，新崛起的化肥行業在某些方面的不足是全方位的，要彌補、完善并非旬日之功，需要時間、耐心和大量的投入，乃至對時下形勢的解讀和失敗后教訓的總結。所幸之事我們還有一批理論與實踐兼備的行業精英，他們的言語透射出絲絲冷靜，給我們及時提出轉型、整合中的新命題。麥子遜是化肥行業少有的實踐型人才，跨行業的營銷經歷，引導化肥行業可以在行業外引經據典、開闊視野，同時也可以在行業內吐故納新、指錯糾偏，彌補了更多的“先天不足”。
麥子遜營銷語錄
化肥行業已進入全新歷史時期，進入了供大于求到供求平衡、再到供大于求的不斷循環。每一次循環都會成為行業內的一個競爭周期，而每一個競爭周期都會有不同的競爭主題，行業洗牌將長期持續。化肥行業的結構水平、整體實力也將通過每一輪競爭實現不斷“升級”。
化肥行業已全面進入變革和轉型的關鍵時刻，所有化肥企業都將無一例外地在接受生存挑戰。企業必須加快順應新時期環境的變化規律，重新審視和調整自身戰略、實現全面轉型，才能在新階段不斷提升、在競爭較量中立于不敗之地。
隨著競爭向更高層面推進，企業間的利潤差異，不只是來源于低成本，更多地將來源于品牌的溢價能力；企業間的銷量差異，也不只是來源于低價格，更多地將來源于品牌的影響力。
應當深刻認識到：戰略合作是一種對等交換，企業獲取合作利益的前提，是為合作方付出，這是戰略合作能夠成功和持續的重要的觀念基礎。
