十年前，30萬噸以上的企業就算是大企業了，扳著手指頭可以數過來；現在號稱百萬噸的復合肥生產基地已經是不勝枚舉了。十年前，上馬一套復合肥裝置算是行業內的重大新聞了；現在大家對于新上馬的生產裝置已經麻木了。十年前，紅日、西洋等企業的迅速發展改變了復合肥料供不應求的狀況，使得像撒可富這樣的老牌復合肥轉變了銷售模式；現在所有的企業都在面臨著重大的銷售壓力。
真正意義上的流通體制變革應該是從1999年開始的，也可以說過去的“十年”是化肥流通環節不斷變化的十年。十年前，大部分肥料還要依靠的供銷體制銷售，現在的銷售渠道更加多元化。渠道的變革促進了肥料企業銷售方式的轉變，也為很多肥料經銷商提供了發展平臺，肥料經銷商的發展同時促進了復合肥市場需求的釋放。
十年前，復合肥市場的需求還沒有完全釋放，碳銨、磷肥等低濃度肥料還是大部分區域的農戶的首選產品；目前消費者對肥料的選擇更加成熟。近十年復合肥行業的銷售可以說是“你好、我好、大家好”，因為市場需求在不斷擴大，新上馬的產能不斷被新需求所吸收，大家的銷售狀況基本算是一帆風順的。現在，復合肥料使用量進入平穩期，而新建設的產能仍然在不斷的投產。于是，重要的行業變動醞釀已久，開始顯露，接下來的兩年我們面臨的競爭是實實在在的生存競爭。目前的銷售困難直接原因是原料跌價形成的，根本原因還是不同團隊間銷售的競爭。
以15-15-15為代表的通用產品競爭陷入白熱化，經銷商對銷售價格變得更加敏感，價格變動稍微慢一點，產品就陷入滯銷。在跌價的行情之下，你選擇賠本銷售，停產檢修，還是偷減含量？面對無奈的市場，我們的企業能夠在這種非常狀態下支撐多久呢？
很多人說：我們的產品有多項不同之處。即使你有包膜緩釋肥，即使你有加鋅玉米肥，即使你有多肽尿素，即使你有什么什么，現在檢點一下，你的產品真的好賣嗎？真的被市場認可了嗎？現在所有的產品銷售都變得更加困難了。面對低迷的市場，就像大公司典范---通用汽車破產一樣，著名的波特先生的差異化競爭理論也在面對市場的重大考驗。
廣告效應也不好使了，自從史丹利憑借廣告拉動取得成功以后，再憑廣告拉動推出一個新品牌已經接近不可能了。從近期的新品推廣過程能夠明顯感覺到，新品牌的推廣難度比以往大了很多。即使廣告拉動很成功的史丹利，也意識到了發展的瓶頸，已經開始推行“深度營銷”了。
市場對新擴產能的考驗：市場的低迷對于近期新擴充產能的企業是個嚴峻的考驗。買地、買設備、招人、買原料哪一項都需要大把的銀子，可是拿大把的銀子堆起來的新生產線沒有訂單，怎么辦？生產容易，銷售難啊！生產銷售步履維艱，銀行貸款不能拖延，雙重壓力很可能導致部分企業“關張大吉”。建廠較早并且近期未擴充產能企業日子可能相對好過一些，畢竟有多年積累銀行貸款相對較少；但是面對低迷的市場，銷售壓力也是有增無減啊。
生存的競爭是服務的競爭：經過十年的快速發展，大部分的企業都存下浮夸的傾向，明明只是一個到村里的宣傳促銷活動，恨不能讓全世界都知道“我們為農民服務啦”！這樣的浮躁的東西看多了，于是大家都對服務都麻木了。真想在競爭中脫穎而出，還需要踏踏實實的讓你的客戶感覺到你服務的價值。市場并不缺乏機會，關鍵是能夠發現并抓住機會。只有滿足市場需求，取得客戶滿意，提供優良服務的企業才能取得生存的空間。
生存的競爭是綜合實力的競爭：人力、財力、生產系統、銷售網絡、信息系統、客情關系等綜合因素都很強才能造就一個實力強的公司，從而在競爭中獲得生存空間；任何的短板都可能成為重要的生存障礙。
我的桌面是一張在巖石的縫隙里生長的酸棗樹，也許它的果并不香甜，但是它頑強的生命力確實值得我們欽佩。巖石的縫隙都能夠生存，更何況我們是生存在中國廣袤的土壤之上呢？
中國—阿拉伯化肥有限公司營銷部 王 旭
