富士公司始建于2002年，當時只生產單一的復合（混）肥，近年來他們與國內外高等科研院校搞好橫向聯合，依托技術優勢積極開發新產品，目前已成為擁有緩釋肥、生物有機肥等四大系列100多個品種、年產量達100萬噸的大型肥料企業。公司沿用的專業化單項銷售，即開發一種新產品新增一個業務部的做法，已遠遠不能適應企業快速發展的需求。原來的營銷體系就像是“游擊隊”，人員不定、管理松懈、職責不明、獎罰不力等弊病越來越明顯，企業產品銷售已逐步陷于被動局面。2006年初公司總裁吳紹山執掌“富士”后，及時轉換腦筋，決定變各自為戰的“游擊戰”為區域性綜合銷售的“陣地戰”。企業內部30多個業務部強強聯合成立了覆蓋全國的4個銷售大區，每個大區下設3個銷售公司，產品銷售按區域不同進行劃分，每個銷售公司都有自己的銷售“地盤”，總公司為大區和每個銷售公司制定出年、季、月度銷售目標和產品價格，生產部門按銷售訂單生產。各大區和銷售公司每個月底都要向總公司反饋產品銷售及貨款回收情況，每個銷售人員除完成自己因區域不同所分擔的硬性銷售任務外，還要幫助其他銷售人員在未劃分銷售區域前自己“戰斗”過的地區拓展業務，并協調、銜接好原有的客戶關系。為調動銷售人員的積極性，公司出臺了相關配套措施，層層簽訂責任制，實行多勞多得。銷售人員收入上不封頂，下不保底，超額完成銷售任務的業務人員除按規定領取工資和提成外，總公司還根據貢獻大小分別給予1—10萬元不等的年度銷售大獎，讓有能力的銷售人員先富起來。
變“游擊戰”為“陣地戰”后，該公司不僅有效避免了重復的地域推銷工作，節約了銷售成本和費用，銷售人員的潛力也得以最大限度的發揮。同時亦可利用各銷售大區的人力資源優勢，廣攬市場信息，為企業正確決策提供可靠的服務。
