對(duì)于部分銷售網(wǎng)絡(luò)多、掌控能力強(qiáng)的縣級(jí)經(jīng)銷商而言，如何最大化挖掘自有網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值，是他們思考得最多的問題。實(shí)際上，一部分觀念超前的農(nóng)資經(jīng)銷商早已開始了他們的嘗試：多廠家多品牌的代理，多家門店的設(shè)置管理，對(duì)下游分銷網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)勢掌控等等，以公司化為基礎(chǔ)的“農(nóng)資渠道企業(yè)”已經(jīng)嶄露雛形。但如何實(shí)現(xiàn)渠道品牌的強(qiáng)大和崛起，如同蘇寧、國美等零售集團(tuán)企業(yè)一樣，以最大化的產(chǎn)品鋪貨展示為砝碼，擠壓上游廠家利潤空間，改寫價(jià)值鏈留利分配格局以達(dá)到壯大自我的目標(biāo)，還值得我們廣大經(jīng)銷商繼續(xù)深入思考和不斷探索。
一、模式是根本。打造強(qiáng)勢渠道品牌，必須建立一套好的渠道整合商業(yè)模式。這種商業(yè)模式，其設(shè)計(jì)要能發(fā)揮和放大企業(yè)自身的優(yōu)勢，又充分占領(lǐng)了行業(yè)先機(jī)；要能整合上游生產(chǎn)供應(yīng)鏈和銷售渠道并最終掌控終端，共同獲得新的利益增長點(diǎn)；要遵循“不動(dòng)經(jīng)銷商利益”原則，是共同享用而不是搶奪資源；要必先整合人，再整合網(wǎng)絡(luò)，最后整合上游風(fēng)投資金，形成獨(dú)特的核心競爭力。
二、產(chǎn)品為核心。初期須選擇一種品種新、概念強(qiáng)、效果好、利潤高且不與下線經(jīng)銷商現(xiàn)有經(jīng)銷產(chǎn)品相沖突的產(chǎn)品迅速切入市場，然后通過有效的整合傳播方式迅速撕開市場的缺口。
三、資本為紐帶。通過風(fēng)險(xiǎn)投資、股東拆借、資金季節(jié)差調(diào)用、規(guī)模采購取得付款優(yōu)惠、國家政策性資金、銀行貸款、上市等豐富的融資渠道來募集資金，供體系內(nèi)經(jīng)銷商低成本使用。
四、網(wǎng)絡(luò)化管理。通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)電子訂單、實(shí)時(shí)進(jìn)銷存系統(tǒng)、行業(yè)信息共享、銷售反饋、產(chǎn)品使用效果等，保證對(duì)市場變化快速反應(yīng)。
五、統(tǒng)一化運(yùn)作。產(chǎn)品包裝、傳播推廣銷售團(tuán)隊(duì)管理體系、銷售網(wǎng)絡(luò)管理體系、終端建設(shè)體系等實(shí)現(xiàn)在統(tǒng)一管理的原則上，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鰧?shí)際情況靈活調(diào)整，做到“統(tǒng)一而不統(tǒng)死，靈活而不松散”。
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