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    不拘一格搞聯合

    昊華駿化集團有限公司最初只是一個3000噸/年規模的小合成氨廠，上世紀90年代中后期，因資金等種種原因陷入困境。可從1998年調整企業班子至今，公司每年以40%的速度發展。到2006年，其工業總產值、銷售收入，同比增長更是達到了53%和60%的幅度，分別為31.6億元和32億元，利稅增長達到34%。當年底，昊華駿化資產總值已達35億元，在中國氮肥50強中排名14位。

    要說能迅速做強做大盤子的秘訣，首先是昊華駿化集團抓住了小化肥重組的歷史機遇，以各種方式實施聯合。公司先后兼并了河南的3家小化肥企業和一家中氮企業；他們與有技術和資金實力的公司合資成立項目公司，開發生產碳一化學品；與有磷資源的公司合資建設年產40萬噸高塔造粒復合肥項目等。

    與昊華駿化集團具有驚人相似之處的宜化集團，30年前也是個年產1萬噸合成氨的小廠，而今卻是中國石油化工行業最具影響力的十大代表企業之一。特別是從2000年到2004年的四年間，其年銷售收入由5.8億元增加到36億元，利稅由2800萬元增加到4億元，2006年實現銷售收入105億元，被譽為全省化工行業的“航母”。其從湖北省內發展到了省外，在湖南、河南、貴州等地兼并了數家企業。目前，企業擁有總資產150億元，下轄20多家子公司，其中2家上市公司（湖北宜化、雙環科技），4家中外合資公司，產品涵蓋化肥、化工、熱電、礦山開發四大領域30多個品種。

    山西豐喜集團同樣是這種模式，以企業聯合、收購為基礎，從小化肥廠快速做強做大，成為山西肥業的一枝花。肥化并舉是關鍵

    這些企業當年聯合、兼并的那些化肥廠，許多都是到了破產的邊緣，讓當地政府最鬧心的“病企”。這3家化肥企業幫助地方政府去了心病。而用于祛病的良藥，就是徹底整合這些破產企業的所有資源，進行科學管理。宜化集團和昊華駿化集團都實行了“五統一四監管模式”。實行這種模式后，這3家化肥企業迅速將各種資源整合起來，實現了資源的最佳配置和合理利用，不僅將先進的工藝移植到了子公司，把成熟的技術和科學的管理推廣到了子公司，也把急需的資金注入到了子公司。

    為了實現公司的大跨越大發展，昊華駿化集團打破化肥產業的傳統工藝路線，匯集同行業最新的技術，大搞技改，在做強做大農用化學品主業的基礎上，圍繞產業鏈加大實施項目帶動戰略，迅速開發化工新產品，充分利用循環經濟整合各子公司資源，開發生產煤氣、氨、尿素和甲醇的下游碳一化學品。近兩年投資15億元相繼建設了西平公司10萬噸/年合成氨、15萬噸/年尿素聯產10萬噸/年甲醇項目；以尿素為原料建成4.5萬噸/年三聚氰胺；以甲醇為原料建設3萬噸/年DMF項目；建設了2×30mw熱電聯產裝置。目前的昊華駿化集團已經不再單“吃”化肥，化工產業鏈已經成為其重要的盈利點。

    而宜化集團則在短期內也創造出一個又一個的奇跡：成為全球最大的季戊四醇生產基地；全國最大的合成氨生產企業之一，全國最大的尿素生產企業之一；還是全國最大的磷酸一銨生產廠家之一，全國五大磷復肥生產基地之一以及中國最大的聯堿生產企業之一。實施肥化并舉是他們共同的發展路徑。

    兼并重組無止境

昊華駿化集團董事長湯廣斌說：“企業辦成一般就等于失敗，工作業績一般就要被淘汰。”駿化在搞了多種形式的聯合以后，又加入了中國昊華化工（集團）總公司，繼續創造大的發展空間。雖然駿化由單一小化肥企業變成了集化肥、化工、物流為一體的大型綜合企業集團，但公司仍在謀劃著與能源行業的進一步合作、跨國企業的進一步合作。

    宜化集團是目前亞洲單套系統規模最大的井礦鹽企業，年產200萬噸真空制鹽，已真正發展成煤化工、磷化工、鹽化工三足鼎立的大型企業集團。

    就在4月份，豐喜集團又與山西聯合鎂業各以50%的股份，成功收購了永濟天馬公司，這標志著豐喜集團順利挺進了鋁鎂加工行業，開始了新的合資合作。

    有關專家分析，加強戰略擴張的同時，實現扎扎實實的內涵式發展是這類企業快速發展壯大的經驗，這對于我國化肥行業的整體發展都具有突出的示范意義。