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　　面對小企業長年開展“游擊戰”或“地道戰”的復合肥市場，人們深感市場上制訂規則者不是大企業而是在后院加工的小作坊，它們似乎才是價格制訂者。面對如此競爭環境，大企業自身的競爭優勢究竟何在？

　　從06年開始，復合肥市場競爭開始加劇，市場格局變化莫測，“你好，我好，大家好”——廠家、經銷商、零售終端全都掙錢的局面一去不復返了。

　　07年，競爭會更加激烈，復合肥市場開始擺脫生產時代、計劃經濟的影子，開始向營銷導向、市場經濟邁進，在這種大趨勢下，復合肥市場的中堅力量——大型企業應該何去何從？應該如何根據企業資源打造自身競爭優勢？筆者將通過本文，探求復合肥大型企業在疾速變化的市場轉變過程中，如何應對并保持企業的可持續發展?

　　為什么大企業面對小企業的價格戰，束手無策？

　　在貌似屬于資源行業的復合肥市場上，有一個令人費解的現象是：大企業經常競爭不過小企業！在銷售旺季，地方性小企業運用價格武器發起沖擊，包括采用一些如惡性模仿以及鉆政策空子等手段，常常令大企業的區域經理、營銷總監頭疼不已，無以應對。特別是在復合肥市場消費者不成熟，產品技術含量不高，經銷商零售終端唯利是圖，運輸問題成為旺季銷售瓶頸的市場狀況下小企業能做到的，如靈活性、管理成本低等優勢，在大企業并不具備。盡管大企業花費巨資做廣告推廣，但往往是其價值差異并不明顯，倒是那重復數遍的“就是好”的廣告讓消費者產生不信任甚至厭惡感。再看看復合肥市場上的生產結構，不難發現，大企業和中小企業之間很少分工合作，大多在生產同一種產品，小企業與大企業一起在終端產品上競爭。一句話，大企業往往難以與小企業區分開來。大企業因此難以發揮其優勢，惡性的價格競爭如價格戰往往就成為旺季決戰市場的最終武器。結果是，小企業與大企業之間不是形成良性的在供應鏈層次上的合作，而是成為終端產品上的競爭伙伴。弱小的生產商很少被競爭淘汰或并購，而是與大企業展開頑強的“游擊戰”或“地道戰”。市場上制訂規則者不是大企業而是在后院加工的小作坊，它們似乎才是價格制訂者。大企業面對的競爭環境十分惡劣，但問題是，大企業自身的競爭優勢究竟何在？

　　其實，大企業與小企業往往不在價格上直接競爭，而是采取非價格競爭，即在品牌、廣告、研發、產品服務差異化、渠道以及多元化經營等方面的競爭。

　　大企業首先要運用規模競爭優勢。幾乎在所有的行業都存在規模效應，即隨著生產、銷售規模的擴大，每件產品的平均成本會下降。結果規模大的企業比規模小的企業在產品成本上就具有比較優勢。這個規模優勢不僅僅表現在生產上，而且表現在研究開發上、營銷上、行政管理制度建設上以及人力資源培訓上。規模競爭優勢能帶來企業在規模經濟和范圍經濟上的競爭優勢，而將大量的中小企業置于劣勢地位，使得中小企業不得不將其目標市場聚焦于限定的狹小領域，成為相對于大企業的市場補充者，或成為大企業的供應商而求生存。這樣以避免與中小企業之間的正面競爭。

　　但是盡管大企業的規模優勢能帶來平均成本的降低，但在價格競爭上并不具備優勢。因為，降價對于大企業占絕對優勢的市場份額來說，帶來的收入的減少是巨大的。因此，大企業與小企業并不經常在價格上直接競爭。它經常舉起的是非價格競爭的武器，或者通過提高對手的競爭成本，以使得中小企業不得不棄戰而逃。

　　所謂提高競爭對手的競爭成本就是上面所提到的，利用自己的規模優勢，通過提升在設備與基礎設施上的投入、研究開發、廣告、渠道等方面的支出比例等措施，將對方置于劣勢地位，或提高市場的進入門檻。

　　非價格競爭是大企業市場競爭的主要武器，也是它們以區別于中小廠商的核心戰略。所謂非價格競爭主要是指企業在品牌、廣告、研究開發、產品服務差異化、渠道以及多元化經營等方面的競爭。這些都是需要較高的資金投入、高的管理能力、高的人力資源以及組織制度來保證的，這顯然是小企業所難以克服的競爭障礙。這個問題一經提出來，一定有不少大型復合肥企業站起來發表他們的看法：其實我們也在做這些努力，但為什么我們仍然難以與小企業區分開來？這個問題的答案就是“時間”！相對于刀下就能見到菜的價格策略，品牌、廣告、研究開發、產品服務差異化、渠道以及多元化經營等方面的競爭需要企業長期不懈的堅持和積累才會發揮它的效用。

　　經銷商是冤家還是親家？

　　07年，眾多復合肥大企業把工作的重點放到渠道的精細化操作和掌控上來，比如增加經銷商數量、提升經銷商素質、縮小經銷商經銷區域、吸引經銷商“參股”，更有甚者，開始與大型經銷商合資成立銷售公司。但是這一切來自企業方面的“積極”手段都掩蓋不了一個事實——那就是越來越多的經銷商開始積極謀劃、推出自己品牌的復合肥產品！

　　昔日的“戰友”正在開始變成自己的“敵人”，眾多大型復合肥廠家眼睜睜看著這些自己培養起來的經銷商把槍口對準自己，甚至經銷商拿著自己的品牌到大企業貼牌生產，把原屬于企業的一大塊利潤空間拿走，大企業到最后只是賺了個“搬運費”。造成這一現象的根本原因就是當前中國復合肥市場技術門檻不高，產品異質化不高！當然，大企業在經銷商管理方面，過分依賴“物質”激勵也是一個關鍵性因素！

　　廠家與經銷商，既是矛盾的統一體，又是利益的共同體。在整個市場營銷過程中，沖突無時不有，博弈無處不在。但是二者的根本目的是一致的，即共同開拓市場，實現雙贏。從某種意義上說，廠家與經銷商不存在控制與被控制的問題。廠家控制了經銷商，那么其實經銷商已經不是原來意義上的經銷商了，而是成為了廠家的營銷機構。同樣，經銷商控制了廠家，那么廠家也不是原來意義上的廠家了，而是在該區域內成了經銷商的生產車間。隨著復合肥市場經濟的發展，廠家和經銷商都承擔著不同的職能，誰也代替不了誰。所以我認為二者不存在控制與被控制，只是在不同的市場階段存在誰主動誰被動的問題。

　　那么在現在的市場進程中，大企業如何在合作中占據主動地位呢？我覺得要做到以下三點：

　　第一，提高行業技術壁壘。大企業利用自己的規�；瘍瀯�，加大復合肥產品技術的升級，目前大批企業紛紛上馬高塔，以及尋求和國內外掌握先進技術的單位機構和廠家合作就代表和說明了這一問題。

　　第二，對經銷商實施幫控。既幫助，又控制。在幫助中讓他感覺我們廠家是極其重要而不可替代的，同時通過經銷商分級管理，數據庫管理了解和掌握經銷商的終端資源。

　　第三，短、中、長利益復合驅動。既要讓經銷商看到短期利益，也要讓經銷商看到未來利益；既要讓經銷商看到產品本身的利益，也要讓經銷商看到產品以外的社會效益。

　　當然，我們實際要做的不會限于這三點，這需要我們在市場中不斷打拼，不斷磨合，不斷總結。

　　農化服務是欺騙農民的“羊皮”還是未來農資營銷的關鍵所在？

　　現在的廠家推出的“農化服務”基本都是帶著明確的目的，那就是銷售自己的產品！在我們對市場的走訪中，發現很多經銷商、廠家的區域市場成功的秘訣就是大規模的農化知識講座配合產品銷售。例如山西侯馬某經銷商一年間下鄉進行農化知識講座達2000余場，銷售某品牌的BB肥達2萬多噸！山東某地區經銷商購置三套筆記本加投影儀，業務人員走到哪背到哪，也講到哪，硬是在某大型復合肥生產廠家的眼皮底下，創造了DAP年銷售1萬多噸的銷售業績！河北某經銷商另辟蹊徑，以組建農民協會的形式開展農化知識普及工作，也取得了驕人成績！河南某中型復合肥生產企業，在局部市場以縣劇團為載體，下鄉送戲送農化，在廠家云集的河南市場開創了自己的一片天地這樣的例子還很多，但是卻沒有廠家大規模組建農化服務隊伍去實施這些，哪怕帶著功利性的農化服務，而是把大筆的錢投到從中央到縣級的電視臺。

　　我們有一句話：農民的問題，還要農民自己去解決！根據當前的市場狀況，我們提出零售終端統一銷售，把廠家的業務人員變成初級農化服務人員，以及充分挖掘和利用縣級原有農化農技部門資源，把農化知識的普及工作真正實施下去，未來的市場主導權一定會在大企業手中！