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| 管理者的4個日常功課 http://egbuddhist.com 2004-10-15 4:40:39 信息來源：新華IT 瀏覽： |
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| 在下班回家的路上，或在晚上入睡前，企業的管理者可以試著給自己提一些問題：我們每天做了什么？我們做事情的方式和態度是否能一直把我們帶向正確的地點？我們工作的結果是否能創造價值并且能否持續創造價值？我們全力以赴，殫精竭慮，是否感到生命獲得了平衡和快樂？ 這些問題，大概是最簡單的問題，因為簡單，所以未曾引起人們的足夠重視。對于大多數企業管理者而言，即使是在比較順當的日子里——市場份額穩步上升且利潤指標按計劃完成，產品品質得到改善且成本得到有效控制，員工隊伍穩定、大多數人都能盡職盡責，而且已經開始運用新的方法和工具，同時在努力學習新的課程和閱讀新的書籍，——即使在這種時候，也有煩惱。為什么呢?因為在現實世界中，誰都不是完人(事實上，沒有完美的管理者)，所以就不可能沒有遺漏或缺失； 誰都無法把所有人都變成合作者，所以就要揣摩競爭對手在做什么，他們是不是比我們做得更好，并且已經設計出史賺錢的模式?誰都無法預測這個變化莫測的世界明天早上會發生什么突變； 還有，每個人都太忙，每天昏頭轉向，極少擁有自己的時間，很難去顧及家人和朋友，很難停下來認真地思考一下包括工作在內的整個人生的價值和意義，史別說去細細體驗內心世界的平靜和祥和。是的，即使在比較順當的日子里，管理者也常常會感到疲憊和沮喪。何況，還有許多不順當的日子! 所以，我們每天究竟應該做什么?如何做?是否有某種方法可以幫助我們擺脫煩惱、在成就事業的同時獲得愉悅的心情?有這樣一種方法，就是把每天要做的所有事情歸納成四件事。在企業管理實踐中，管理者每天都會面對各種各樣的事情，這些事情全部與丁面四件事相關聯：①你對你所從事的事業及整個人生抱什么樣的心態?②你是哪種類型的人，你準備把自己造就成哪種類型的人?你打算選配什么人做你的部品，又打算如何培訓這些人?③你準備要做的有意義和恰當的事情是哪幾件?④你是否已經開始做計劃中的事，是否真的想把這些事情做好，并做到底? 第一件事：保持平衡的心態 不管你是哪一種類型的管理者，不管你有多忙、多能干、多聰明、多優秀，或者多么差勁，都可以嘗試檢驗一下自己的心態，花一點點時間，問一下：我是快樂的嗎?我的身體、思維、精神、行為方式以及人際關系，是健康和平衡的嗎?我下班回到家中，面對父母妻兒，是不是感到親切和溫暖?我晚上入睡時，是否感到踏實和滿足，感到明天又能以旺盛的精力技人到我所熱愛的事業當中去? 說到這兒，有人要提意見了："作者的想法固然好，可不切實際，我每天這么忙，哪里有時間來建設什么心態!"是啊，在現實中，有一些管理者(數量不少)每天都顯得特別忙，而且似乎一年到頭都是如此。他們的辦公桌上堆滿了文件和資料，因為太多和太亂，以至于要使用的時候根本無法找到；他們時時刻刻都要處理大量繁復的事情：打電話、接電話、批閱文件、簽字、作指示、寫報告、開會、接待客人、還要陪客人吃飯……因為事情太多，所以常常記不清哪件事情做了，哪件事情還沒做，記不清這件事昨天是怎么說的，剛才又是怎么說的，他們太忙，沒有時間聽別人說完一句完整的話，要么粗暴地打斷別人，要么作出一副痛苦的模樣，提醒你不要占用他的寶貴時間，他們堅信許多部位有問題，于是發出指令，進行糾正和改善，但因為忙，沒有時間眼蹤，所以問題依然故我事他們看到有一些部屬狀態不佳，于是找這些人談話，可是沒有一次能夠談完，總是有更要命和更緊迫的事情插進來，于是他們會對部屬說，"今天到這，下次再聊，主要的東西已經說清楚，我相信你能理解!"其實他什么也沒說清楚或者干脆什么也沒說；他們總是抱怨太忙、太累，讓人感覺他馬上要累得吐血或者第二天早上會累死在任上。盡管如此，有一天老板問他某事進展如何，十有八九他會猛地拍一下腦門，說，"媽呀!這幾天太忙，正好把這件事給忘了!" 問題就出在，已瓷牛。校蔓遮蓋了主干，局部替代了整體，不搞得顛三倒四才怪!| 不論你是已經具備了良好工作習慣的管理者還是尚未具備良好工作習慣的管理者，不論你是把工作當作你的生命的終級目的、或是當作生活的必要組成部分、或者就是謀生的一種手段，不論你是現在正陷入煩惱和沮喪中、或者你覺得有可能明天早上會陷入某種煩惱，不論是何種情況，你都應該看一看下面提供的意見。 只要天還沒有塌下來，你早上走進公司的時候，一定要面露笑容，和每一個遇到的人打招呼，并想象自己的心情是多么舒朗和明快!為什么要這樣做呢?我們可以退回來想一想，就算是產品質量出了問題，或競爭對手搶走了一塊市場，或某個能干的家伙昨天跳了槽，甚至帳面上已經沒有現金，你埋怨、煩惱、呵斥、哭喪個臉，能有什么用?你得去解決它。既然要去解決，既然你就是為了解決某種問題才來上班的，那為什么不換上一種自信和明朗的心情? 對"平衡的心態"的理解要復雜一些，它處在更高的一個層面上。正確是基礎，做到了或接近于正確，有可能產生局部和一段時間內的平衡，需要指出的是，即使完全做到了正確，也不一定就能得到真正意義上的平衡。平衡的心態或者說是平衡的生活態度，是一種完整高尚的精神世界的體現，它的形成離不開選擇和實踐正確及健康的事項，還有賴于管理者個人品格、意志及操行的長期磨冊和錘煉，但這仍不夠，甚至遠遠不夠。書本、父母、老師、朋友及同事傳遞給我們的知識和價值觀影響了我們的習慣、行為方式和思維方式，痛苦、挫折、喜悅、成就事業的過程以及外部世界對生活的不斷沖擊，使我們有可能調整和矯正我們的態度和方式，學習、付出愛以及得到愛，使我們真切地感受到生活的意義并對此倍加珍惜$這一切，構成了堅 第二件事情：選配和培訓人員 關于人，毫無疑問地將貫穿企業管理的所有方面和所有細節。既然企業組織存在的目的就是為了將個人才能及獨特貢獻轉化成有共同目標的集體行動，那么，沒有把人的問題搞清楚，最終大家什么都做不了。 有些企業一直在頑固地堅持他們在選人方面的誤區，他們假設可以在人才市場上找到清一色的最好的人才(雖然他們很清楚，這根本就不可能!)，先是強調學歷，至少本科以上，高管職位嘛，最好是碩士博士，從美國回來的就更好，再強調能力，要有改善能力和創新能力，要能夠創建現代企業管理機制，能夠把企業做強做大，云云。這哪里是在招聘員工，分明就是在找比爾蓋茨或者李嘉誠。這些人招不到倒也罷了，招到了，不弄得天下大亂才怪!他們不知道，企業招募、選選和配置人員的原則或標準實際上只有一個：就是要去尋找和選用合適的人。 管理者如何尋找和選用合適的人，有幾點建議，可供參考。(1)把這件事當作是每天要做的事。有兩個人的做法值得我們借鑒，他們把一半的時間用在尋找和選用合適的人員上面——他們是原通用汽車總裁斯隆和原通用電氣CEO韋爾奇。(2)量體裁衣，量才適用，建立恰當的選人和用人標準。不同的企業，受不同文化影響，人力資源政策會有差異，所以擇人用人標準都不盡相同，但無論如何，有幾點應該是共同的：a.誠信，人如沒有誠信，本領越大，則危害越大； b.善于自律和懂得自我管理； c.具備相應才能及經驗； d.熱情且身心健康； e.性格和經歷背景比較接近企業文化特征，且明確表示能夠接受公司基本價值觀； f.珍惜可能得到的職位并且有相對穩定性。(3)增強情感強度，——意思就是你必須顯得更加堅定和有力，不僅在選用合適的人員上是如此，在清除不合適的人員上也是如此。 《什么是管理》一書的作者瓊·瑪格麗塔和南·斯通認為，"事實上，對于管理的一個真知灼見就是，你其實最終無法真正管理別人。最優秀的員工就是那些懂得并且注意自我管理的人。"這無疑是極其深刻的見解，它道出了企業人力資源工作的本質：尊重個人并承認人的差異性，主要通過激勵、通過鼓勵參與和鼓勵承擔責任來發揮員工的才能和潛力。與此同時，我們也深知，員工自我管理實現的程度，除了和員工現有構成狀況和組織的文化特征及組織業已建立的制度框架有關之外，還和一件事情密切相關——這就是培訓。 有人說，企業明天的利潤有90%來自培訓，還有一種觀點干脆說，企業的生存狀況以及明天能否生存下去，都取決于培訓。昕起來有些夸張，跟我們聽到說"人力資源部門已經成為新的利潤中心"的感覺差不多。但是，我們也可以細想一下，假設我們招聘到了好的人員，有好的文化，有可歌可泣的發展歷史，有明確的核心理念，有不錯的戰略設計，完整的制度體系，有相應的執行能力及盈利能力，有建立.學習型組織的構想，然而，我們卻疏于培訓!對想象中的美好東西不宣講、不解釋、不討論、不習涌，不把它融入員工的日常工作和生活，那么，我們會不會真正擁有上面這些假設?答案是，肯定不會。作為管理者，如果的確想把管理這個工作當成是一個有意義的工作，的確想使你所在的(或者你的)企業的肌體明天看上去更具生命力及富有建設性，你就要做好培訓，并且每天都要做這件事。 第三件事情：確定有意義和恰當的事項 至少有50%以上的企業沒有實現它們的年度計劃，有占更大比例的企業沒有完成其所訂立的三至五年的中期規劃，至于長期戰略規劃，實際能做到的就更少。不是說戰略這個東西不好，而是有許多人壓根兒就沒有搞清楚戰略究竟是什么。 雖然我們的"第三件事情"并不是要專門討論戰略，但是，邁克爾·波特所作的定義上能給我們帶來十分特別的啟示，他說："戰略的實質其實就是確定什么可以不做"。很多企業跳不出這樣的怪圈：在制定企業發展戰略時，總是要把那些能做到的、差不多能做到的、加以努力和增加資源后可能能做到、甚至能想到的事情統統歸集起來，惟恐漏掉了一件。殊不知，這恰好違背了制定戰略的本意，制定戰略的目的，就是為了集中精力和資源去做好某一件或某幾件事情，事情羅列得太多，就不是戰略，而是大雜：險。很多管理者也改變不了這樣的壞毛�。核麄兛偸窃跒樽约涸O計要做的事情的計劃表，并且在不斷增加表中的事項，從來都沒有想過或者嘗試過開列一張"不該做的事情"的計劃表。 如何確定"有意義和恰當的事項"? 第一，對于企業組織及管理者個人來說，列出不能做的事和列出打算做的事同等重要，因為只有知道了哪些事不能做，才有可能專心致志地去做那些該做的事情。每個管理者的精力都是有限的，如果搞不清楚哪些事情是有意義的和恰當的，是重要的和緊迫的，哪些事情是次要的和非緊急的，或者是不恰當的和沒有意義的，就無法合理安排和使用時間和精力，就無法調配和使用資源，當然，也就無法進步。 第二，對于高層級的管理者而言，要確定的"最有意義"的事項毫無疑問就是那件"可能與眾不同的"事。如果你做的事情以及做事的方式和競爭對手并無二致，你做得再專注、再投入，就算是拼了性命去做，也只能落個平庸。現在，大多數企業都能共享許多東西，不能共享的是個性、理想、價值觀、思維方式、悟性以及由此帶來的差異。如果有這種差異，那當然好，如沒有，就要去尋找。 第三，要學會抵制誘惑。每天都有很多誘惑，因為似乎很多事情看起來都有意義，也都重要。如何選擇?可以把目光集中在以下事情上面：我們打算為哪些客戶創造價值以及如何為這些客戶創造價值?哪些客戶會讓我們盈利以及我們準備采用什么樣的盈利模式?我們決定放棄哪些客戶?把與客戶和與盈利緊密相關的事找出來，先做，把其他的事暫時擱置起來。 第四，確定和系統管理有關的事項。戴明有個觀點很突出，是指如果哪里出了問題，不要責怪員工，要先從系統找原因。實踐核心理念，培養人才(特別是培養關鍵人才)，完善作業流程，建設制度體系，管理和改革整個系統，是管理者的首要職責，忽略了這一層，忙于糾纏校節，縱然就是累死了，也是事倍功半。 最后，所選擇的事項要與你所具備的能量、資源及所處的位置相適應。你的資源夠不夠，能否做到這件事?做不到，就要調整方式。 第四件事情：開始做，并做好，做到底 1924年，美國技票選舉國內最偉大的人，結果愛迪生得票最多，光榮當選。其時愛迪生已經77歲，還是照樣"一天干兩班"，從來沒有想到要退休。當有人問到愛迪生成功的秘訣時，他說，"要干，一直干到底，不成功決不罷休。" 我們作一個不太情愿的假設，假如當年愛迪生只是構思和幻想、或只是做了他后來所做事情的一部分，那么，人類科技發展的歷史也許就會重寫�，F在，每一個管理者都知道空談害人，空談家和沒有執行能力的人一樣糟糕，這種人如果進入公司的高級領導層，就可能會毀掉整個組織。還有一類人，想做事，可就是常常做不好，做不徹底，腦子里缺少"立即干并干到底"這種強烈的愿望，要么長時間地在那里修改計劃、推敲文字，要么拖沓等待、找借口搪塞，要么淺嘗輒止，要么轟轟烈烈開了個頭，到末了，什么也沒做好，只得草草收場，要么干脆方法有問題，把本來有意義的事情弄得怪模怪樣，反而影響效率和進步。 所以，開始做，并做好、做徹底，是企業活動的起點和歸宿。用現在流行的說法，就是執行。如果你同意管理者需要調整或建設平衡的心態，認為應當把重要的精力放在選配和培訓人員上，同時也贊同我在"第三件事情"上所提到的觀點，那么你就已經在實踐第四件事。 所有的人都在談論執行，都在對執行發表自己的看法，可實際執行的結果總是不盡如人意。為什么呢?關于執行，還有一些關鍵的東西未曾被人們認識清楚——關鍵是，你是否能立即就做、現在就做?如果你只是一味地籌劃、醞釀、考慮、討論、研究，就是不做，不采取行動，那就不是執行，而是別的什么東西。關鍵是，你是否具有高度的熱情?已經列入計劃內的、并被證明是有意義和恰當的工作，是否令你振奮和激動?如果你對正在從事的工作(或事業)缺少激情，那么很簡單，不是組織有問題就是你自己有問題。關鍵是，在執行過程中，你是否能保持熱情毫不退減、并能用這種熱情去感染周圍的人和環境?有太多的管理者無法保持他們的熱情，有些人可以保持幾個月，有些人是幾周，有些人是幾天，有些人只有幾分鐘，想想看，事情剛開頭或做到半道中，突然熱情大減，心灰意懶，如何能把工作做好?與其這樣，還不如不做。執行是一種專門的學問，拉里·博西迪和拉拇·查蘭認為執行是關于"如何完成任務的學問。"你如果覺得只需憑經驗和熱情就一定能把事情做好，也同樣無法執行。關鍵是，你是否愿意真正地付出心血，把事情做到底，不成功決不罷休?當有人稱愛迪生是天才時，他解釋說："天才就是2%的靈感加上98%的汗水。"任何有意義和恰當的事情開始做的時候都會困難重重，你必須具備堅忍不拔和不屈不撓的品格，才能獲得成功。你付出了，就一定有回報，沒付出或者付出不夠，就會得到相反的結果。 |
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