1998年3月24日，中華合作時報農資專刊試刊第一期刊發了本報記者采寫的《賀蘭山下的化肥直銷風波》；
1998年4月24日，農資專刊試刊第二期刊發了本報記者采寫的《寧城廠商合作到老還要一起走》；
1998年9月25日，農資專刊刊發了本報記者采寫的《青海湖畔起嘩變》……
從農資專刊出版試刊到39號文件正式下發，在半年多的時間里，本刊以不同的視角審視著正處于變革時期的廠商關系、商商關系的變化。39號文件對化肥流通環節的適度“松綁”以及市場的變化，為中國農資企業的營銷體制創新帶來了一片新的天地。
破繭
計劃經濟時代賦予生產與流通企業的只是一種產銷功能，它是一種配置性的資源供給。流通經營方式放開之后，失衡的產銷關系讓農資企業茫然無措，失去配給的產銷雙方本能地尋找著另一半。
在計劃經濟時期，商品供不應求，處于明顯的賣方市場，這時奉行的是以產定銷原則，企業生產什么樣的商品，經銷商就經銷什么樣的商品。而此時的中國農資企業，幾乎談不上營銷，一切都是計劃調撥，不管是生產企業還是流通企業，只要按計劃生產、按計劃調撥就可以了。
然而，隨著中國化肥產業的不斷發展和產能的不斷擴大，其供求關系也在發生著急劇的變化，此時的中國化肥產業已經逐漸由“賣方市場”向“買方市場”過渡。買方市場的逐漸到來，使農資流通企業面臨著較大的市場風險，淡儲旺銷不再是“保賺不賠”的買賣，一頭是國家安排的指令性調撥計劃，另一頭則是殘酷無情的化肥“熊市”，從而使當時的許多農資流通企業背負上了沉重的政策性虧損包袱，許多企業的生存已經難以為繼。而此時的化肥生產企業，也不得不開始面對淡季生產無人收購的痛楚。
“合爐，還是分灶？”處于變革時期的中國農資流通和生產企業面臨著艱難的抉擇，中國化肥產業史上的營銷革命也因此拉開了帷幕。而此時，39號文件的下發，允許化肥生產企業等進入化肥流通領域，也為這場營銷革命提供了良好的政策支撐，中國的農資行業也開始了從計劃經濟以來的“破繭”。
從計劃配置資源到市場配置資源，市場貨源緊張，流通企業少不了要對生產企業“察言觀色”；市場一旦銷售不暢，生產企業難免對流通企業“低三下四”。廠商之間就像一個人的左右手，各司其職又一脈相承。
而化肥流通渠道拓寬后，各種經營部門和個體經營者的進入、流通群體的不斷擴大，使原本相對穩定的供求關系走向失衡，長期固定的利益、資源、網絡配置模式發生改變，生產企業與農資流通公司間的產銷徹底分置取代了一直以來的貌合神離，計劃經濟時代曾一度被稱為“魚水關系”的廠商關系頃刻間變為“魚和網”的關系，斬斷了計劃經濟時代延續了幾十年的生產企業——省農資公司——市縣（縣）級農資公司——基層經銷商——農民的“三批一零”銷售模式，使企業如何生存成為首要問題。許多生產企業成立了自己的農資公司，農資流通企業面臨著找“米”下鍋的困境，尋找資源是當務之急，對于生產企業來說，沒有營銷網絡意味著一切推倒重來。
從“青海湖畔的嘩變”到“化肥直銷風波”，有對既得利益的反思，也有資源重組的憂慮，更有對“合爐”還是“分灶”的躊躇。它包含了流通環節上下級鏈條之間的分歧，更有生產企業與流通企業間的沖突和碰撞。
但是，任何一種正面沖突都不是分庭抗禮，而是對話與交流的開始。多年銷售模式的打破，使產銷雙方都在思考如何尋找和建立新的平衡關系，或者說，打破的利益鏈如何才能在一個合理的平衡點上重新有效的建立起來。一位農資前輩曾經說過，企業組建戰略聯盟的本意是利用企業外部資源，但是"獲取"的前提是"向對方付出"和"共同獲取"，這種合作意識是戰略聯盟成功的保障。流通體制改革的開放和經營權的多樣化，為廠商聯合提供了更大自由度，生產與流通的聯合為實現產銷一體化開拓了新視野。在廠商尋找平衡點的過程中，也迎來了中國農資產業的前營銷時代。
破題
“駐點直銷”打破了流通環節放開后廠商之間一時混沌不清的僵局，用一個簡單的利益鏈條讓產銷關系重新建立平衡。這種嫁接方式的獨到之處在于使產品直接進入市場，它標志著廠商關系在新型關系下的重新起步。
中國農資產業的前營銷時代面臨著兩次創新，第一次就是營銷機制的創新。它的核心實質是一場關于分配制度的改革。第二次創新就是銷售模式的創新。兩次重大創新，尤其是銷售模式的創新，不僅帶來了嶄新的產銷關系，而且極大地激發了農資行業從業人員的積極性，給市場帶來了無盡的活力，各種形式的營銷模式也應運而生。新型廠商關系和商商關系的建立，開創了農資營銷的新格局。
廠商關系歷來是農資行業中濃墨重彩的一筆，安徽六國化工股份有限公司常務副總經理王錫義創立的“駐點直銷”，打破了一段時間內產銷關系的僵局，給廠商關系注入新的活力。
1998年，從1996年以來進入低谷的化肥市場開始升溫，化肥價格走高，復混肥技術的日漸成熟，使肥料銷售出現強烈的上升勢頭。以化肥消費大省河南省為例，1998年復混肥銷售比1997年增長了12.9%。復混肥的崛起，讓農民長期以來形成的“尿素+二銨”的施肥習慣逐漸改變，行業大環境與個別肥料品種之間的抵觸讓國產二銨陷入低迷，同時更面臨進口二銨的沖擊，產品大量滯銷，庫存不斷加大。與此同時，1998年流通市場放開后打破的廠商關系，讓生產企業失去了由生產實現銷售的有效途徑，沒有銷售網絡的生產企業面臨如何將產品推向市場的嚴重問題。縣一級流通企業沒有了省級公司“束縛”，在失去了資金支撐的同時，也加大了基層經銷商的經營風險。
此時，“駐點直銷”模式通過工商合作、聯儲聯銷的形式，建立了新的產銷關系。從表面上看，生產企業只是利用基層流通企業的市場資源、倉儲設施和成熟的網絡優勢，農資公司也做到了“無本”經營，深層含義則是產品獲得了渠道的支持，破解了生產企業如何利用流通企業網絡將產品直接推向市場的現實問題。更為關鍵的是，它在一個新利益鏈條上構建了一種新型的、相對穩固的產銷關系，把廠家和商家重新整合起來，化解了特定條件下產、銷都面臨的市場風險和資金困境，邁出了廠商聯合的第一步。
業內專家點評這種新型營銷模式時認為，“駐點直銷”是廠商關系在分離一段時間后的第一次“牽手”，開創了廠商聯合新模式。它的積極意義不僅僅是尋找一種平衡關系，其深遠意義在于思想的嬗變--由原始的資源配置轉變為主動建立一種相對理想的新型廠商關系，實現了農資行業營銷模式由被動向主動的轉變。
與此同時，更多的農資企業不斷創新，多種營銷模式應運而生。1999年，中阿公司實行了區域代理制；2000年，“天脊”也探索出分區域代理制，并率先在全國各地成立了30余個銷售分公司，建立了全新的“分公司管理下的代理制”渠道模式。由于多種方式并不是拋開流通企業環節，而是尋求一種企業和商家共同合作、共謀發展的共贏關系，使廠商之間的聯手成為可能。多種合作模式為日后的連鎖經營、分銷、超市、加盟連鎖、總經銷等多種營銷組合方式的產生奠定了基礎，為未來的資源聯姻、品牌嫁接等營銷模式鋪設了道路。
破解
在農資行業諸多創新行為中，思想創新是先導，思想不僅決定視角，同時統領行動。這段時間，主動求變成為農資行業進入營銷新時代的標志。
市場發展要求營銷模式必須“與時俱進”，其秘訣就在于求變。市場放開一段時間后，對市場的專業化要求，迫使企業的營銷策略有所區分，這種個性化的要求使“差異化”成為農資行業寶貴的思想精華。
隨著生產企業自建網絡的增多和產品科技含量的提高，市場競爭日益激烈，特別是進入21世紀，中國磷復肥行業實施“以產頂進”戰略，供求關系急劇變化。由賣方市場向供大于求的買方市場轉變讓化肥行業清晰了一個道理，價格戰和惡性競爭帶來的后果是更加惡劣的生存環境。營銷理念的轉變，促使大中型復混肥企業不斷創新和探索新的營銷方式。
在早期放開的行業中，有這樣一個說法，做企業不是簡單的營銷問題，而是做文化，這種文化實際上就是企業如何通過技術、價格以外的東西打動消費者。農資行業逐漸領會了這一思想精髓，企業全新的視角賦予營銷網絡一種文化意識和經營內涵，引燃了一場農資營銷的思想風暴，“差異化”成為這場營銷變革的主題。新都化工有限公司副總裁劉曉霞說過：“差異化戰略不僅僅指產品，產品差異化只是整個差異化戰略的一個組成部分，在這個‘酒香也怕巷子深’的時代，只有差異化的產品還遠遠不夠，還必須有與之配套的差異化經營理念、銷售渠道和運作模式。”在這段時間，很多企業為了體現各自不同的營銷文化，紛紛創立了自己的營銷體系。
面對中國9億農民龐大的消費群體，科學施肥知識的普及日漸重要，這種需求使以服務為中心的營銷模式不斷派生。隨著企業銷售網絡的進一步下沉和細化，“營銷價格戰”轉為“服務攻心戰”，直接面向終端村屯的“示范村”和“示范基地”成為企業名副其實的“主戰場”。
“產品銷到用戶手中，只完成了銷售的一半，銷售的另一半則是服務”，這是洋豐復合肥有限公司董事長楊才學提出的市場營銷的“二分之一”理論，“二分之一”理論構成洋豐公司獨具特色的“星級服務”營銷體系。中阿化肥在細化了營銷網絡、細分了營銷區域之后，獨樹一幟地采取與流通企業組成銷售公司的模式，與流通企業開始深度合作。“宏福科技示范村”則打破了固有的傳統銷售方式，通過“點對點”的終端服務，讓農民體驗了一把融入企業文化內涵的營銷理念。在這場思想與理念大融合的過程中，農民成為了最終的大贏家。
營銷模式的創新和改變，讓原有的產銷關系進入一個新的階段。廠商在完成了重組后各自向兩級延伸。具有資源優勢的生產企業向上游整合資源，流通企業也在牢固已有網絡的前提下，重新整合終端渠道資源。同時，資源短缺和市場變化導致了產品資源的重新分配，資源制勝決定了廠商關系需要重新建立一種“聯姻”方式，逐漸形成新的戰略聯盟。成都玖源復合肥有限公司副總裁麥子遜說過，戰略聯盟不同于企業間的兼并、收購，其本質是公平合作，形式可以是生產企業間或流通企業間的合作，也可以是生產與流通、生產與原料企業間的合作。這種以資源為紐帶的“聯姻”方式為未來資源的再整合提供了契機。
十年滄桑，經歷了營銷思想整合的農資企業逐漸認識到，化肥技術的提升僅僅為化肥營銷變革提供了前提，思想的超越才是掌握市場主動權的“獨門密器”。這種理念的延伸，讓置身于國際大市場環境下的農資企業明白，粗放式的營銷方式已經觸頂，講求章法和取之有道的后營銷時代已經到來。
農資企業正以全新的視野和積極的姿態，迎接另一個群雄爭霸整合時代的到來。
