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| 看浩倫如何改寫中國農資營銷版圖 http://egbuddhist.com 2005-10-31 13:24:20 信息來源：農民日報 作者：鄭紅艷 瀏覽： |
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| 翻開自1998年以來的中國農資營銷版圖，我們不難發現，中國的農資營銷走過和將要走過的三個時段，那就是自由競爭時期、兼并聯合時期和與狼共舞時期。在每一個時段的交替過程中，我們也清晰地看到中國農資營銷前進的進程。所以，當我們今天站在一個逐漸成型的農資營銷架構面前，我們不得不提到一個人，那就是福建浩倫農科集團總裁吳少寧先生。這位剛入不惑之年的農資少帥，以一個經濟學家的戰略眼光，揮舞資本之椽，大力參與整合農資流通領域，以資源優化配置為原則，在不到三年的時間里，建立了以“浩倫農科”為品牌、輻射中國30%農資市場的分銷渠道與網絡，從而讓中國的農資營銷版圖重新改寫。 1對于中國的農資營銷，1998年是一個轉折點。國務院下發39號文件，進一步推進流通體制改革，打破了多年以來以供銷社專營的農資流通渠道，建立起以農業三站、供銷社和生產廠家三足鼎立的流通主體。在此次改革過程中，農資生產企業和流通企業主要以價格手段、靈活經營、專業服務參與市場競爭，催生了一群市場弄潮者，使中國農資流通向市場化邁出了重要的一步。 在中國農資營銷市場“萬類霜天競自由”的時候，吳少寧剛從香港回來不久，正在家鄉福建創辦他的第一家工廠，生產生物調節劑。吳少寧說：“選擇這個產品，其實很偶然。那是1996年，在一次回大陸期間，遇到了我的母校———廈門大學的一位教授，當時他跟我談起了一個產品，就是農業上用的一種植物生長調節劑。聽教授介紹，覺得神奇得不得了，簡單的一小包產品，稀釋之后噴灑在農作物上面，就能增加產量、改善品質、增強作物抵抗病蟲害和不良環境的影響，從而達到增產增收。當時心里很激動，覺得這應該是自己一生的事業�！庇谑菂巧賹帞嗳晦o去在香港已經干得有聲有色的事業，在中國農村這片廣闊的土地上尋找自己的“根”。 然而，讓吳少寧認為神奇得不得了的、同時又經過多年改進完善的農資新產品，卻在最初的推廣中備受市場的冷落，根本就沒有出現預想中農民爭相購買、交口稱贊的場景。回憶當時的情景，吳少寧說：“我們在產品經營剛開始的時候，確實遇到很多困難。這個產品很好，但真正進入市場還是有很多的困難。首先這個產品面對的用戶是農民，農民最相信的是實際效果，你這個產品是好還是不好，最后能不能提高產量、改善品質，這要到收成以后才知道。 但影響收成的原因很多，農民未必認為這是你產品給他帶來的。在這個過程里，我們就應該緊緊抓住市場上用戶的直接需求，在產品使用之后，它能立竿見影地解決使用者遇到的生產難題，這樣才能使我們的產品更快被市場接受�！� 于是吳少寧想到與我國調節劑權威———中國農業大學作物化控研究中心合作，有的放矢地研發農民需要的產品，從而獲得了產品經營的成功。 然而也正是在產品經銷的過程中，中國農資市場這種“萬類霜天競自由”的環境讓他對這塊市場有了更加清晰的認識：從企業的生存和發展考慮，無序競爭帶來的種種困擾和不良影響讓他產生責任去改變這一現狀的同時，也給了他無限的機會。 吳少寧羅列了無序競爭下的農資市場的三大問題：首先是資源的大量浪費，廠家業務員漫山遍野地找客戶、開推介會；經銷商趕集似的參加大大小小的農資廟會；賒賬、退貨、年終討價還價等等造成資源分散和效率的低下。 其次是惡性競爭。農資銷售渠道混亂，生產經營無序。“兩把鐵鍬一口鍋就可以搞生產，一只背簍兩條腿就可以搞經營。”很多企業為了爭取到更多的顧客，不惜殺價串貨，假冒偽劣農資產品泛濫。 第三個問題是監管混亂。中國以前實行的是由供銷社農資經營企業、生產廠家、農業“三站”三個渠道從事批發經營的流通格局，當它向市場經濟逐步演變時，以前管轄它的各個部門仍和它保持著千絲萬縷的聯系，并極力通過各種方式來擴大自己的領域，造成了農資市場監管的混亂。 這些問題說明了中國的農資流通體系迫切需要改變。當時吳少寧想，一個真正好的農資流通體系應該是這樣的：能滿足消費者的需要，為他們提供質優價廉的產品、良好的技術和售后服務；能滿足經銷商的需要，讓他們有序經營；能滿足生產企業的需要，為他們提供一個穩定、暢通的渠道。這樣的流通體系需要龍頭企業來引領建設。只有這樣的農資流通體系，才能主宰市場沉浮�；谶@種設想，吳少寧開始引導浩倫轉型。也正是因為浩倫這條領頭魚出現了，于是中國農資營銷舞臺唱起了“兼并聯合”的大戲。中國農資營銷版圖開始了轟轟烈烈的改寫歷程。 2浩倫農資連鎖就這樣橫空出世了�！盎仡欉@幾年我們走過的路，一句話，就是打造平臺。”吳少寧侃侃而談�！耙驗槭袌錾系慕涗N商已經夠多了，市場上資源也已經非常充分了，我們該怎么進入？如果我們像傳統的經銷商那樣擠進去，搶占一塊，那就是一種競爭，一種到最后可能會是兩敗俱傷的競爭，所以，我們要走的路就是通過連鎖這種方式將現有的資源整合起來，使其能夠得到有效配置，將分散的流通渠道整合起來，使其得到最有效的利用。因此我們必須要推出一個經銷商需要的平臺。他們需要什么呢？需要資金，需要上游優勢產品，需要管理，需要市場的專業技術服務。這些都由我們集團來進行投入，然后讓基層經銷商去共享這個平臺，這樣就可以實現優勢互補，同時也克服了自由競爭的種種弊端。” 打造平臺所需要的龐大資金如何解決呢？這位香港大學畢業的工商管理碩士用其特有經濟眼光選擇了———上市。早在1999年11月，浩倫集團憑借成功的產品經營在香港創業板第一家上市，開創了中國農業企業國際資本運作的先河。而吳少寧本人也成為當時上市公司董事局最年輕的主席。成功的國際資本運作為浩倫農科提供了強大的資金背景。而兩年后的2002年初，浩倫農科又成功地率先轉入香港聯交所主板。這個飛躍為企業帶來了資本實力和企業聲譽上的雙重提升，為浩倫農科進入連鎖建設的順暢時期打下了堅實的基礎。 美好的規劃有了，資金也有了，怎樣得到經銷商的理解，自覺自愿地進入這個平臺？的確，這其中也有一個艱難的過程。“現在想起來，當時還真難�！眳巧賹幠樕弦廊粠еσ猓骸爱敃r我們作為一家尚無權威產品、缺少行業背景的新來者，通常我們主動與本省地縣一級的農資公司談連鎖合作，別人不予理會。然而，我們還是迎難而上，讓大家真正理解整合帶來的好處，從而將這個體系按照我們預想的目標一步步地推進。到2001年底，浩倫科技在福建省內建起了40多家農資加盟連鎖經銷單位。但是當時加盟的連鎖經銷單位規模都不大，年銷售額從幾十萬元到一百多萬元不等。因此當年浩倫農資產品的總經銷額也就是千萬元的概念�！� “當時我覺得這樣不行，步伐太慢。應該讓浩倫打造一個全國性的農資平臺，讓全國優秀的農資流通企業進入這個大循環，實現農資流通體系的徹底改變！”在與吳少寧交談的過程中，常常能感到他思想的深邃和目光的遠大，也許正是這一點，決定了浩倫在如此短的時間內達到了別人無法達到的境界。 從2002年開始，浩倫跨出福建省，相繼在江西、湖南、江蘇、山西、湖北、海南等省成立全資、控股企業，并逐步摸索總結出一整套管理經驗和商業模式，贏得了合作者的廣泛認同。 今年1月，浩倫農科與湖南省農資公司正式合作，成立湖南湘農農資貿易公司。專業從事化肥商品的生產、經營、銷售、物流，是湖南省農業生產資料流通領域的龍頭企業。該新公司的成立與運作將對湖南乃至中南地區的化肥經營格局產生重大影響。 今年4月份，浩倫攜手膠東半島最大的高濃度復合肥銷售商山東興魯成立山東浩倫興魯農資連鎖有限公司。浩倫興魯先后與中阿化肥有限公司、寧夏化工廠、天野集團、遼寧西洋特化肥廠等十幾個大型化工企業建立了總經銷、總代理業務。銷售網絡已輻射到山東省內外的40多個縣市區，年銷售復合肥為30多萬噸。 浩倫的合作聯盟工程仍在繼續。放眼全國，給了浩倫更多的機會，也讓浩倫找到了更多優秀的合作者。特別是今年，像湖南湘農和濰坊興魯等一批大型農資流通企業的加盟，讓浩倫的農資網絡實現了由點到面的飛躍。 到目前為止，浩倫已從農資行業中的一個新兵成長壯大為擁有湖北荊門浩倫磷化有限公司等7家生產型企業、湖南湘農農資貿易有限公司等20家農資經銷企業、海南浩倫農業科技有限公司等5家技術服務型企業的大型農資連鎖集團，至去年底，農資產品的總銷售額達到12億元。業內專家談及浩倫農科這種既穩健又快速的發展模式，一再首肯，浩倫農科絕對是中國農資連鎖經營史中的一個成功案例。 面對這么多的加盟企業，浩倫是如何實現其管理的呢？吳少寧說：“我的辦法就是‘積極的業務政策，保守的財務管理’。” 為做到這一點，吳少寧先生在中國農資領域內率先采用供應鏈管理系統和集團現金管理系統。該系統從降低物流成本、提高資金使用效率、方便信用管理以及加強對子公司風險控制等方面入手，對流程進行有效管理。資金調撥、資金查詢等業務保證了及時、準確掌握母子公司之間資金使用情況，并可以自由地在不同分支機構之間調劑余缺，實現了物流、現金流及財務管理信息一體化。 他說：“有了這兩個系統，公司總部就可以對其下屬的每一家公司的每天物流狀況和資金狀況有準確的把握。在此基礎上，公司對下屬企業實行全面預算化目標管理和標準化運作，并輔以相應的激勵機制和約束機制。總之，在總部提供的強大平臺上，下屬企業在接受總部規范管理的同時，在業務上也保持自己較強的靈活性�！� 對張弛有度的管理之道的熟練掌握使吳少寧眉宇之間更多了一分自信。 由公司上市引發的資本核聚變，再到由資本運作引發的農資營銷版圖的大提升。吳少寧以他豐厚的經濟學知識指引著一個農資企業應該走過的歷程。 當在中國的農資營銷版圖上，一個龐大的農資體系浮出水面時，另一個危機又將到來，那就是農資行業的生死期限———全面放開的2006。一個“與狼共舞”的時代即將來臨！ 3吳少寧是一個有著強烈憂患意識的人。如果說最開始的將植物生長調節劑作為自己一生的事業，是出于一種助農增收的美好愿望，那么大刀闊斧地進行資源整合，則是出于一種對資源效益最大化的憂患。面對即將開始的與狼共舞的農資市場，吳少寧的憂患意識再一次地體現出來：2004年底，吳少寧提議，中農集團、中牧集團等33家農資公司聯名向全國農資生產和經營企業發出倡議：并肩同道，發展農資連鎖經營，規范農資流通秩序，提升行業競爭力，加強合作，共創品牌，迎接市場全球化挑戰。 時隔半年，吳少寧提及這些仍有一種無法抑制的激動：“目前我國農資流通體系尚不健全，農資零售終端數量大，規模小，基本處于單獨分散經營狀態。目前發達國家連鎖經營作為農產品零售的主渠道，其銷售額已占零售總額的70%-80%，而我國至今銷售額過百億元的大型農資流通企業只有2家，連鎖銷售額僅占零售總額的8.04%。所以國內農資企業的聯合是必需的，發展農資連鎖更是必需的。這是一個關系到我國農資生存與發展的問題。” “我國農資市場的份額每年在1萬億元。為了分享這塊大蛋糕，許多跨國大集團早已瞄準了各自的目標，紛紛與國內一些上游企業合資、改造，并以享譽世界幾十年甚至上百年的技術、品牌、資金的優勢，搶占行業制高點和擠迫國內企業生存空間”。來自閩西大山的吳少寧，有著大山一樣的率真和質樸：“面對國際大農資集團的兵臨城下，國內的農資生產、流通現狀亟待重新整合，因為我們面對的未來的競爭是整體的競爭，不是單個要素的競爭，是從生產到流通到整個技術服務的整個價值鏈的競爭，任何個人的單打獨斗是行不通的，需要搭建一個平臺，實現互補共贏。21世紀是合作制勝的時代，如果缺乏合作的開放的心態，那么一定會在未來的競爭中被淘汰出局�！� 開放的心態應該是促使吳少寧成功的一個最重要的因素，這一方面體現了他的眼光，更重要的是體現了他的胸懷。開放的心態不僅讓他與國內的眾多優秀企業結成了聯盟，同時也讓他超前一步地跨出國門，開始了與群“狼”的聯手。他在迎接挑戰的同時也樂觀地看到了機會，他認為，允許外資進入農資流通領域一方面是多了競爭，而另一方面也創造了國際間強強聯手的機會。到目前，國外知名品牌企業孟山都、拜耳、杜邦、巴斯夫、先正達、龍燈、興農、嘉吉等都與浩倫農科建立了合作關系，通過產品網絡專賣、產品地方專柜、聯合技術推廣等不同形式，加入到浩倫遍布全國各地的農資連鎖網絡中。 同時浩倫農科還在生物工程領域和作物科學領域與德國波恩大學、菲律賓國際水稻所、日本日魯株式會社、美國沃爾瑪、法國家樂福等著名科研機構和農產品經營企業開展密切合作。 吳少寧說：“狼來是必然的。作為企業，更重要的是訓練出‘與狼共舞’的能力和實力。而浩倫的訓練源于學習能力、創新能力和整合能力。唯有學習，才能兼收并蓄、防患未然。唯有創新，才能進步、發展。而只有將分散的市場資源進行整合，才能發揮出最大的效益。” 吳少寧的憂患意識還體現在：在“食品安全”、“綠色壁壘”、“農藥殘留”等眾多攔路虎面前，一個農資企業所擁有的那份責任感。 福建詔安縣原是我國重要青梅出口生產基地，產品遠銷日本、歐美等國家。在“綠色壁壘”攔路當前，產品出口屢遭“紅燈”。為了解決這一難題，吳少寧帶領浩倫農科在全新的“農藥使用卡＋市場準入卡＋收購卡”的模式下，在浩倫農科全程植保服務下，基地產品全線突圍，現在當地的農戶再也不用為青梅賣不出去而發愁了。 為指導農業生產者科學、合理、安全的使用化肥和農藥，浩倫農科積極推廣應用優良種子、有機肥和生物農藥，使更多的農業生產者有效地應用高科技農資商品，保障了農產品的安全，有力地促進現代生態農業的建設。同時，浩倫作物科學機構率先在中國建立專家系統、全程植保實施系統及安全生產保障系統，在經濟作物集中區域，在綠色農資連鎖店設立之處，配套建立“浩倫作物科學工作站”，使農民享受到有針對性的專業化全程服務。 有實力，才有競爭力！幾年來，吳少寧似乎一直都在做著這樣的準備。記得曾有人說過：“企業家的高度決定了企業最終要攀升的高度，企業家的胸懷決定了企業將要達到的境界�！彼�，我們有理由相信，在“與狼共舞”時代，農資少帥吳少寧帶領的浩倫集團一定能在國際舞臺上舞出英雄本色！ |
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